【阅读分享三】企业管理的五个梯度等三篇文摘.pdfVIP

精彩文萃 * 阅读分享（三） 第一篇 企业管理的五个梯度（P1-P5) 第一篇 企业管理的五个梯度（P1-P5) 第第一一篇篇 企企业业管管理理的的五五个个梯梯度度（（PP11--PP55)) 概括的讲，企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管 理、文化管理。这五项内容是一个递增的梯度关系，要求企业需要依次实现这些 管理内容，换句话说，就是第一先解决计划管理的问题，之后解决流程管理的问 题，依次是组织管理，然后是战略管理，最后是文化管理。这个顺序不能够颠倒， 不能够打乱，也不能够只作一个而忽略其他，一个好的企业管理，是需要这五个 内容和谐发展，协同作用的，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。一个具 备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。 计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题 计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是我 们的管理处在无序状态。而对于计划本身的理解当中，无论是企业内部还是企业 外部，都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过， 计划本身是一个管理内容。计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核 指标，更不是文本。计划管理要解决的问题是对于目标和资源之间关系是否匹配 的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础 的管理内容，因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关 系。 目标是计划管理的基准。计划管理在管理理论中也被确认为目标管理，目标 管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持;第二，目标要能够检验; 第三，清楚目标是高层管理者的目标。资源是计划管理的对象。计划管理事实上 1 精彩文萃 * 阅读分享（三） 是管理资源，而不是管理目标。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一 起的，也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源 是目标实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，唯一的办法是获得资源。 目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量 计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现， 当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。 所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我只是 关心这个企业有否资源来支撑它的目标。当我们的企业高调进入国际市场的时 候，我会看它是否拥有国际的人才、国际渠道、国际标准的产品，如果没有这些， 空有一个理想，一腔鸿鹄之志也是徒劳。 流程管理：解决企业运营效率的问题 我可能比很多人都热衷于流程，在前后的文章中也不断的提倡流程的作用， 因为解决企业效率的问题，流程是关键。我总是想，为什么流程管理我们总是做 不到位，也许文化是一个借口，因为中国人的行为习惯决定了我们更喜欢职位多 过流程。可是，我们还是看到把流程处理的很好的中国企业，如海尔、华为、联 想，归结起来，流程管理还是能够做得到。实现流程管理需要改变管理的一些习 惯，我简单归纳为三点：一个是打破职能习惯，二是培养系统思维习惯，三是形 成绩效导向的企业文化。 打破职能习惯。受中国古代几千年官制的品位等级制影响，中国企业中的职 能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。在“自 利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，拥有更大空间来牟取一己私利，导致效 率下降。职能导向侧重于对职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性 的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。它没有确定时间标 准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加 重了主管领导的工作量;又由于标准不确定，导致整体工作效率大幅降低，因此 我们必须打破职能的习惯。培养系统思维习惯。流程导向侧重的是目标和时间， 即，以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对 这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的 一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整