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浅谈建立学习型组织对云铜集团的意义
学习型组织,这个并不陌生的词语,经麻省理工学院的管理学教授彼得.圣吉在其巨作《第五项修炼》中提出,立刻在全世界范围内掀起学习浪潮。学习型组织,是总结来源于企业管理中的一种管理方法,一经提出,不仅得到众多企业的深入应用和研究,同时受到了学术界的热捧和专研,立刻将这种管理方法上升为一种管理理念。这一理念传到中国之后,不仅得到学术界和企业界的研究、使用和钻研,同时各级政府和社会团体也纷纷学习并提出建立学习型政府、学习型城市、学习型党组织和学习型工会等等。
学习型组织不是一个时髦的词语,更不是一个学术热潮,而是要一个企业长期孜孜不倦学习、积累和专研的管理模式。世界著名的企业微软、IBM、GE、壳牌以及中国著名的企业联想、海尔和华为都已经在专研和建立学习型组织,并已经取得深远的成果。
建立学习型组织对于全球企业,特别是中国非经济发达区域的企业,有更加迫切的需要,有更加深远的意义。
一、建立学习型组织的必要性
1997年7月,由世界管理协会联盟和中国国民经济管理学会联合在上海召开的“97世界管理大会”上,专家们将“学习型组织”定为未来企业的成功组织模式,将“创新”定为未来企业管理的主旋律,创新能力成为未来企业的核心竞争力。
在经济全球一体化时代,全球范围内的企业信息共享,资源共享,人才共享。作为资源依赖型企业,我们与全世界的企业共同争取资源,随着资源的不断开发,获取资源的成本必将逐步增加。资源成本增加到一定程度或者说资源减少到一定程度时,企业获取资源的能力将成为致命武器。这种能力的高低取决于企业实力的强弱,一个企业长期的强大,只能来源于企业自身强大的、持续的获利能力。这种持续的获利能力只有通过不断的生产销售高附加值的产品来获得,如果不能生产出高附加值的产品,即便取得了资源,也只能是成为资源的简单加工者。而持续不断的高附加值的产品,只能通过持续的创新能力取得。
创新可以拯救一个企业的命运,但在新经济时代的今天,一次两次的创新无法使企业长久立于不败之地。
柯达公司是20世纪辉煌的企业之一,在照相机和胶卷印刷领域独领风骚,她的辉煌来自于企业对胶卷技术孜孜不倦的创新和销售模式的创新。然而当数码技术袭来,躺在以往创新成果臂弯中的巨人柯达,因为一个瞌睡推迟了对数码技术的专研,被sony这家更重视数码创新的企业一个巨浪狠狠的摔倒沙滩上,从而丢失了原本属于自己的照相机领域。
柯达巨人倒塌提示我们:要保障企业的长久发展,必须给企业提供持续的创新能力,而这种持续的创新能力恰恰来源于组织的学习能力,输送这种学习能力的唯一组织保障是学习型组织。很多管理学家总结为:未来企业之间的竞争,归根结底是学习能力的竞争。云铜集团未来与处于同一平台企业的竞争,一定是学习能力的竞争。
二、建立学习型组织的意义
1、学习型组织提升了企业的核心竞争力通过“团队学习”的修炼,引导员工把工作的过程看成学习的过程,在工作的全过程中不断总结、反思、学习、提高,做到工作学习化同时把学习看作与工作一样,提出要求,进行规划、检查、考核,做到学习工作化。积极营造“比、学、赶、帮”的学习氛围,形成重视科技、尊重人才、创新发展的良好环境,通过学习、交流与知识共享,及时调整工作计划、管理模式和运作方式,不断提高创新能力,更快更好更稳健地发展通过系统思考和学习,建立共同愿景创建学习型企业,通过“建立共同愿景”的修炼,能够形成为公司全体员工充分认识并衷心拥护的共同目标、价值观和使命感,产生自觉的和创造性的学习、工作和创新行为能够培养员工主动真诚的奉献和投入,取代员工对改革的抱怨和对领导的被动服从能够建立正确的目标管理体系,在广大员工中有效地形成一种内在的动力和约束力,使每一位成员都具有强烈的责任感和为实现目标而努力奋斗的持续动力,实现个人内动力与公司外在推动力相叠加,不断创造改革发展的新局面。
通过创建学习型,塑造优秀的企业文化企业文化是指被组织和员工共同认可和遵循的、思维方式和价值取向,是企业的灵魂,良好的企业文化是企业生存和发展的原动力。要提升公司的竞争力,实现做大做强发展战略,必定要塑造优秀的企业文化。企业文化不仅仅局限于企业的文体活动、内部管理方式、一般的思想教育,更是企业面对市场竞争的一项新的智力投入。传统管理理论认为企业的生产率单纯受员工的工作方法、技术能力和工作条件的制约。现代管理理论则证明,生产率的上升和下降,很大程度取决于员工的态度,取决于员工所在企业的文化氛围。哈佛大学阿吉瑞斯教授研究发现,在很多企业里都有四种妥协现象发生:为了保护自己——不提没把握问题为了维护团队——不提分歧性问题为了不使人难堪——不提质疑性问题为了使大家接受——只作折中性结论。显然,这样的企业文化只能磨灭员工的锐气和勇气,挫伤其积极性和创造性,降低企业的运转效率和生产率,最终丧失
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