如何建立绩效考核指标参考资料.xls

Sheet3 Sheet2 Sheet1 企业绩效管理中的十大核心问题 问题二：企业绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中 的其他业务板块协同发挥作用。 问题五：组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个 问题七：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引。 问题九：绩效管理成为奖金分配的手段。 问题八：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出业绩而忽视了企 附录2 的水平并非每个被评估对象都能够达到，只有一小部分被评估对象可以达到。卓越标 准不像基本标准那样可以有限度的描述出来，它通常是没有天花板的。 由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别角色榜样。对 卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位 的晋升等。 3.对绩效表现的追踪 在确定了绩效标准之后，更进一步的问题是我们需要知道每个被评估的对象在各个 因此，我们需要通过各种各样的手段对绩效表现进行跟踪。有些数量化的指标， 例如销售额、生产的数量等，可以直接从相关的记录中获得。而有些来自客户评估的 数据则无法全部获得，只能通过取样的方式获得部分数据。 在确定如何跟踪绩效指标的系统时，我们需要弄清楚以下问题： 在什么时候收集数据？ 由谁来收集数据？ 谁是这些数据的接收者？ 这个计划是否让人们有可能收集到相关的数据？ 这个计划是否对每一个绩效指标都进行了跟踪？ 这个计划是否可以指导人们收集与绩效标准相关的数据？ 这个计划是否可以指导人们当绩效表现一出来就可以收集到数据？ 在这个计划中，收集到的数据的价值是否大于为收集数据所付出的努力？ 在我们确定了工作产出，并且设定了关键绩效指标和标准之后，还需要进一步对 这些关键绩效指标（KPI）进行审核。对关键绩效指标审核的目的主要是为了确认这些 关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，以及是否适合于评 估操作。 1.审核关键绩效指标的要点 审核关键绩效指标主要可以从以下几个方面进行： （1）工作产出是否为最终产品？由于通过关键绩效指标进行评估主要是对工作结 果的评估，因此在设定关键绩效指标的时候也主要关注的是与工作目标相关的最终结 果。在有最终结果可以界定和衡量的情况下，我们尽量不去追究过程中较多的细节。 （2）关键绩效指标是否是可以被证明和观察的？在设定了关键绩效指标之后，我 们要依据这些关键绩效指标对被评估者的工作表现进行跟踪和评估。所以这些关键绩 效指标必须是可以被观察和证明的。 （3）多个评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致？如果设定的 关键绩效指标指标真正是SMART的绩效指标，那么它就应该具有清晰明确的行为性评 估标准。有了这样的评估标准，不同的评估者对同一个绩效指标进行评估时，就能够 取得一致的评估结果。 是否能够全面覆盖被评估者工作目标的主要方面，也就是我们抽取的关键行为的代表 性问题，也是我们非常关注的一个问题。因此，在审核关键绩效指标的时候，我们需 要重新审视一下被评估者主要的工作目标，看看我们所选的关键绩效指标是否可以解 释被评估者主要的工作目标。 人力资源中心绩效考核组 为什么需要绩效管理 引 言 组织的使命 组织发展战略 组织的目标 业务单元的目标 每个职位的责任 资金、人员、技术、信息支持 个人的绩效 团队的绩效 组织的绩效 既然这样，那么组织就不可避免地关心以下这些问题： 从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个业务单元的目标以及各个 职位上的每个工作者的目标；而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组织的 整体目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。 绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划 的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效 目标的监控过程以及对绩效结果的评估，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可 以发现阻碍目标达成的原因。绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展 提供有效信息。因此，绩效管理是组织需要的一项活动。 管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元或者 团队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在管理上