国际市场营销第九章 国际营销组织.pptVIP

第十二章 国际营销组织 一、企业组织结构与企业战略 1. 美国学者钱德勒提出“结构跟紧战略”，认为企业组织结构与企业战略之间存在着一种对应关系，随着企业战略的变化，企业的组织结构也要随之变化 2. 美国哈佛大学教授弗农也认为： （1）当特定产品的市场发生变化时，该产品的有关战略必须作出适当调整，从而企业的组织结构也必须进行相应的调整 （2）与一种产品的生产经营相适应的组织结构形式，可能对另一种产品来说是不合适的。 企 业 组 织 结 构 必 须 和 企 业 战 略 相 适 应 二、企业组织结构的演进阶段 1. 出口部组织－－直接出口战略 2. 独立的海外子公司组织－－海外直接投资初期 3. 国际业务部组织－－海外直接投资战略 4. 全球组织－－全球市场战略 1、出口部组织 在间接或被动的出口阶段，产品出口在全部业务中所占比重很小，出口业务主要委托给中间商进行，企业没有必要设立专门的出口机构，仅在国内营销部门内成立一个专门小组来处理相关的出口事务； 随着出口业务比重的增大，出口对企业的重要性增强，此时企业会将出口业务从国内销售部中独立出来，设置专门的进出口部来处理进出口业务，成为与其他职能部门地位同等的机构。 出口部的主要任务是国际市场信息的搜寻、海外市场的开拓、办理有关出口的各种事务、聘任并监督代理商等 2、独立的海外子公司组织 在海外直接投资初期阶段，企业缺乏管理海外子公司的人才和经验，海外子公司的数量和投资额也较少，此时企业往往会授予海外子公司以相当大的经营自主权，海外子公司可根据东道国市场的具体情况自主开展经营活动。这种组织结构形式又称为“母子结构”。 母子公司之间的协同效应得不到充分发挥 3、国际业务部组织 随着产品出口业务的进一步扩大以及海外分支机构的进一步增加，企业需要对各海外机构进行协调、管理和控制，出口部显然已经不能胜任全部海外业务的管理工作。此时企业会考虑设置一个统一负责管理和控制海外业务、独立于其他管理部门的管理机构，即“国际业务部”或“国际部”。 国际业务部的最主要职能就是通过协调海外子公司的活动来提高企业的经营效率。 国际业务部的设立标志着企业的国际化达到较高水平。据美国学者对187家跨国公司的调查，大约有60%的企业是在海外设立了第5家子公司后才开始设立国际业务部。据日本学者对日本跨国公司的调查，有70%以上的企业是在第一家海外子公司设立10年以后才开始设立国际业务部。 国际业务部组织结构图 公司总经理 国内事业部A 国内事业部B 国际（业务）部 海外子公司A 海外子公司B 海外子公司C 总公司参谋部门 设置国际业务部统一负责管理控制海外业务的好处： 与国内业务分离，国际业务部可专心于海外市场信息的收集和海外市场的开拓； 有利于协调分散在不同国家和地区的海外经营活动，进行资源的综合配置，实现协同效应； 有利于培养具有专门知识和经验的海外经营活动的管理者和经营者 局限性： 国际业务部的集权管理难以适应分散经营的需要； 国际业务部与国内业务部之间容易发生利益冲突 国际业务部组织一般适合于产品品种较少、产品标准化程度较高、技术稳定、地区分布不是很广的企业。 4、全球组织 全球组织结构就是企业不再把全部业务活动区分为国内业务和国外业务，而是把整个世界市场视为一个统一的大市场来开展营销活动，企业在全球范围内来考虑其资源配置。 三、全球组织结构模式 1. 全球职能组织结构 2. 全球产品组织结构 3. 全球地区组织结构 4. 全球矩阵组织结构 1. 全球职能组织结构 以管理的职能分工为基础，把相同或相近的职能组合在一起设置为一个管理部门，来组织全球范围内的生产经营活动。如：营销职能部门负责各种产品在全球范围内的营销活动 研究与开发 营销 生产 财务 人事 国内营销 产品A 产品B 产品C 国外营销 产品A 产品B 产品C 国内生产 产品A 产品B 产品C 国际生产 产品A 产品B 产品C 公司总经理 全球职能组织结构 优点： 每个部门只担任某一职能方面的管理，专业性强； 可以减少管理层次，避免机构和人员的重叠； 缺陷： 高度的专业化分工给相互独立的专业管理部门之间的沟通和联系带来一定困难； 各部门间容易产生摩擦，企业高层管理的内部协调负担较重； 各部门都不直接对企业利润负责，不利于强化部门间的竞争意识，且容易出现相互推诿责任的现象 一般适用于企业规模相对较小、产品品种不多、市场不确定性较低、高级管理层能力较强的企业 2. 全球产品组织结构 以产品类别作为分工基础，把市场特征相同或相似的产品组合在一起设置为一个部门，即产品事业部，分别负责该类产品在全球范围内的全部经营活动。 公司的总体战略规划仍由最高管理层