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中略企业管理咨询 如何使 “咨询项目价值最大化”？ —— 企业导入咨询机构之后的误区与对策 文/迪凯 （中略咨询首席顾问） 许多企业在移动互联网的冲击下，逐渐暴露出一系列新的管理问题，加上企业原 有管理体系不完善，管理基础薄弱，致使许多管理问题长期无法得到有效解决，于是， 企业便希望通过第三方咨询机构来帮助自己突破管理瓶颈，并确立完善管理体系和提 升管理水平的预期收益目标。 可是，为什么有些企业在导入咨询机构之后，却没有达到预期的效果？反而，感 觉白白花了银子，却没有显著的改善。诚然，这里面有企业选择第三方咨询机构的风 险，以及咨询机构服务水平的高低差异；有咨询成果落地策略和辅导到不到位的多方 面影响，此类问题本文不做深入讨论。但是，笔者在长期的咨询实践中发现，企业在 导入咨询机构之后，往往由于对咨询价值的认知陷入习惯性价值思维误区，且不懂如 何将“咨询项目价值最大化”，是企业通过第三方咨询机构来完善和提升管理失败的 一个重要原因。 一、对管理咨询认知的“六大误区” 管理咨询服务不是咨询机构的独角戏，而是咨询机构与企业的合作过程，在咨询 项目实施过程中，唯有通过密切而有效的合作，方能产生咨询的真正价值。遗憾的是 许多企业在对咨询的认知上，普遍存在着较大的误区。 【误区一】经验主义的自大情结 有些企业在自己所在行业里发展了许多年，在与第三方咨询机构合作时，往往以 自身的行业经验自居，表现为经验主义自大情绪，对于任何变革与创新均持有怀疑一 中国·广州·天河区马场路庆亿街1 号珠光新城国际中心A 座802 电 话：020 咨询热线：400-001-4591 中略企业管理咨询 切，否定一切的自大心态。因为，他们觉得在这个行业里该想的，他们想过了，不该 想的，他们也想过了，尽管没有找到有效的解决问题的办法，亦不相信咨询顾问会比 自己聪明到哪里去。却恰恰忘记了“医不自治和灯下黑”的道理。 【误区二】完全依赖的不参与 企业在导入第三方咨询机构之后，采取“完全依赖”咨询机构的做法比比皆是，非 常普遍。这里面有“因为企业内部专业化力量很薄弱”的因素，想参与但确实不懂得， 怕露怯，拟或有反正自己不专业，干脆就不如完全交给咨询公司。这种情况还比较好 引导。最可怕的是抱持这种“我出钱给你咨询机构，你就该天经地义的把所有工作给我 干完”的心态。假如，客户是这样的想法，那么多数咨询顾问是不会去与客户争执的， 因为他们干活都干习惯了，多干些不会累死人，但是，客户恰恰丧失了咨询项目本该 具有的过程价值——顾问的知识和技能将无法转移到客户方团队，同时，客户亦无法 通过咨询项目的导入来培训自己内部的专业力量。 【误区三】隐瞒信息的作法 一些企业处于“财税秘密、商业机密和技术保护”的考虑，对第三方咨询机构有 条件的提供信息不仅是可以理解的，而且是应该的。但是，由于企业对所涉及项目模 块内在的关联因素不了解，加上“外部人的心态”，对顾问团队不信任，从而隐瞒项 目主要信息、关联信息的情况时有发生，如，营业收入、收入结构、薪酬水平、奖金 分配、内部人关系……等等。这正如“病人向医生隐瞒病情和病史那样”，后果不言自 明。 【误区四】原点思维的束缚 企业管理团队与咨询顾问团队在思维模式上最大的差异在于：原点思维习惯和目 标思维习惯。即，企业习惯于思考 “从现状 （原点）到未来 （目标）的障碍，以及不 中国·广州·天河区马场路庆亿街1 号珠光新城国际中心A 座802 电 话：020 咨询热线：400-001-4591 中略企业管理咨询 可能性因素”；而顾问习惯于思考 “要实现未来（目标）对现状（原点）应该做哪些 改善”，籍此，提出解决问题的方案。 原点思维与目标思维是两种不同的思维习惯，两者本不存在绝对的对与错，差别 在于“系统规划和方案设计阶段”更多的需要目标思维，而在“方案实施落地阶段” 更多的需要原点思维。许多企业的管理团队往往在咨询项目的方案决策阶段“用原点 思维替代了目标思维”，这不仅是能力与思维的习惯或局限，亦不排除方案可能会对 内部利益格局带来潜在改变的可能，而引发的既得者恐惧。 【误区五】咨询价值认知偏差 管理咨询的价值在于：明确定义企业存在的“问题”，界定导致问题发生的内在 关联要素，以及对问题影响的评估；籍此，制定出解决问题的方案，规划解决问题的 路径，提出解决问题的计