Kaplan和Norton访谈系列_七_.pdfVIP

财 苑 博 览 FRIENDS OF ACCOUNTING Dan Schawbel 2008 9 4 R obert S. Kaplan 【编者按】这篇访谈是 年 月 日与 关于执行企业战略的讨论。全文翻译如下： Kaplan 和Norton 访谈系列（七） 暨南大学会计学系 姚 姿 丁友刚 译 今天，我与Robert S. Kaplan 进行了交谈。他是哈佛大 个保险公司，它提出的目标是：“五年内跻身业界专家的前四 学教授，也是Palladium 集团主席及很多书的作者，包括最新 分之一。”虽然很短，但这个目标包含了三个重要组成部分： 的《卓越执行》。读这篇讨论稿的同时，请想想是否在你生活 ·有张力的目标：盈利性前四分之一（当时Cigna PC 公 Robert 中能应用这些企业战略的方法。 对这个领域有着渊博 司处在后四分之一的最底端）。 的知识，你一定能从这篇网络日志中学到很多。 ·市场定位的定义：专家，而不是目前这样一般意义上的 Robert 的意见与个人品牌有关，因为我们都需要价值 保险商。 观，以及愿景与使命说明书。很多战略都可以纳入我们自己 ·执行时限：五年（对移动缓慢的保险业来说很短的一段 Robert 的发展计划，在这次谈话结束的时候， 谈到了关于他 时间）。 管理多项工作的经验。 目标表述中的张力性目标应该真正是以公司目前的状态 很难达到的目标。 为什么这么多公司很难真正执行其企业战略呢？为什么 最后，公司价值观（通常称为核心价值观）表明了一个组 人们会失败？ 织的态度、行为和性质。价值说明书，往往篇幅较长，描述了 关键问题是必须要认识到战略和行动（或战术）都重要， 公司希望推行的理想态度和行为以及禁止的行为，比如贿赂、 但两者是不同的。正常情况下，公司会将重点放在日常业务 骚扰和利益冲突等员工一定要避免的行为。 和短期对策上。在基于年度预算的短期财务评价系统中更是 在建立了使命、愿景和价值观之后，管理人员就对公司的 如此。管理层会议将重点放在预算不足、应对紧急情况和解 外部和内部情况进行一个战略分析。管理团队利用各种框架 决问题上。通常，花在战略问题上的时间和资源都很少。 来分析业界的经济状况，比如Michael Porter 的多行业力量 我们并不是主张放弃对运营及其改进的高度关注。但 分析模型（买主议价能力；供应商议价能力；替代品的可获得 是我们认为不仅描述战略重要，编制战略计划同样很重要， 性；新进入者的威胁；行业竞争以及互补品的作用）。这个团 高级管理团队必须有定期的（可能是每月一次）战略会议。 队还评估成长的外部宏观环境、利率、货币的波动、输入价格、 在书中我们描绘了业务审查会议和战略审查会议的不同作 规章以及对该企业在社会中作用的一般预期。通常称为 用、频率、与会者和议程。书的扉页引用了一句名言“没有战 PESTEL 分析，包含了政治、经济、社会、技术、环境以及法律 术的战略是通往成功的漫长道路；没有战略的战术是失败 因素。在此基础上，管理人员可以研究关于竞争的数据，并结 前的噪音”（通常认为是出自《孙子兵法》，但也可能不是）。 合行业和主要竞争对手来考虑公司的财务、技术和市场表现 这句话强调了整合战略和运营的重要性，这也是我们战略 动态。 执行系统的主题。 完成外部分析之后，管理人员应该评估企业的内部能