2016年IT项目管理-五大过程组.pdf

IT 项目管理－五大过程组 PMBOK 将项目管理分为了启动，计划，执行，监控和收尾五个过程组。 一，启动过程组 启动过程组的核心要素是可行性分析，立项，初步范围说明，确定项目的目标和范围，委任项目经理 等。很多项目都是在项目启动的时候就注定了是否是一个死亡之旅，因此项目经理应该有在项目启动 前启动的意识。只有这样才能够胸有成竹。 项目经理-在项目启动前启动 未之于未有，始之于未然。风险管理贯穿项目始终这句话应该进一步扩展，聪明的项目经理应该在项 目还没有启动前就能够未雨绸缪。项目启动后的每一天往往都异常宝贵，有可能你并不清楚项目是否 最终能签单，但只要有 7,8 成的把握，我们就应该提前行动，去分析可能的风险，去降低和消灭不确 定性。 项目成功是客户满意-去分析你即将的客户，他们有哪些特点，他们注重产品的哪些特点，以前公司 是否和该客户有过合作？在合作的过程中是否出现过相关的问题？客户接口人的性格特征以及是否 好打交道。如果客户对产品的易用性很在意，则项目应该提前考虑界面和易用性相关规范制定。如果 客户对性能很重视，则应该提交考虑架构设计和以往架构的优化。如果与客户以前合作中经常出现范 围的变更和蔓延，则要注意后续加强需求管理和需求开发工作。 分析你是否有可能成为该项目的项目经理，分析高层领导对项目的重视程度，分析如果你能够成为项 目经理是否可以获取到高层领导的支持和足够的资源。真正到了项目经理任命的时候你往往并没有足 够的时间来思考这些问题，那你那个时候的接收往往就是被动和突然的。你可能连胜算几何都不清楚 就接受了项目。 分析你团队的现状，分析如果项目能够启动团队人力资源是否满足，是否关键岗位或角色还缺少资 源？如果存在这种情况，要及时物色和考虑企业内或企业外可用的资源，团队组建需要时间，新人融 入团队更需要时间。如果不提前考虑这些问题，及时项目启动后给你资源名额你往往也可能不能及时 的获取到你需要的资源。在企业内获取其它项目资源更是一种复杂的交际行为，更需要项目经理充分 发挥自己的人际交往能力，提前为项目启动后真正资源的获取进行铺垫。 关注下客户在招标相关采购文件中对产品的要求，企业原有的产品功能特性是否都可以满足，有没有 客户特别强调了但我们没有具备的核心功能？对于这些功能是否存在技术难点？如果有，则这些技术 问题应该提前预研，项目中最难估算的任务工作量就是这种事先没有经验积累的新技术任务，而这类 任务往往又处于进度计划中的关键路径，直接影响到项目周期的不确定性。 如果项目经理在真正项目启动前都能够很好的分析和思考这些问题，那被委任为项目经理的时候才可 能显得胸有成竹。没有不确定性因素的项目就不应该失败，项目经理的所有工作始终都在围绕着消除 项目的风险以达成项目的最终目标。成功只偏爱有准备的人，我们可以临危受命，但决不应该仓促上 阵。 IT 项目管理-项目启动三要素 是否是项目立项审批通过就代表项目启动？真正的项目启动应该包含三个方面的重要内容，一是项目 或产品初步范围已经确定，二是项目的目标已经确定，三是已经选择了委任了项目经理。如果安装 PMBOK 的说法，这几个方面的内容都应该在项目章程中得到体现。项目章程也可以简化到项目启动会 议既要，但关键点都在于项目经理确定，并给予了法定的正式权力。 1.项目经理的选择和委任 在高层领导支持，项目目标也明确的情况下如果项目还失败，项目经理应该负完全的责任。项目经理 也可以选择是否接受项目，但一旦接受了就应该对项目的成败负责。 选择项目经理无定法，仍然关注平衡。如果是已有项目团队，团队成员技能都很强，那项目经理重点 是团队建设和资源整合。如果团队技能弱，但责任心和态度积极，那项目经理必须是技能强，必须是 一个能够传授知识的好教练。关于项目经理知识和技能层次，原来有文章阐述过，在这里不再多谈。 两个关键点就是项目成员愿意和你一起把事情做成功，另外一个是你能够使项目成员有能力把事情做 成功。 高层管理或者说 PMO 如果愿意在项目经理选择上多花些时间，完全是对产品和项目负责任的态度。基 于强矩阵或项目型的组织中，高层管理要能够轻松，就是其下一层的项目经理能够真正管理其整个项 目团队，项目中 99%的问题都能够由项目经理解决。在这种金字塔型的权力型结构中，取决定性因素 的不是塔尖，也不是塔底，而是中层。而项目经理正是这种结构中的中坚力量。 2.项目目标 不要简单的把项目目标理解为进度目标，项目目标必须要包含进度，成本和质量三方面的目标。否则 我们虽然按时完工的做出来的产品可能无法卖出去，或者预审超支。在这种情况下项目仍