考核为什么带不来高绩效-陈明女士.pptVIP

考核为什么带不来高绩效 考核是什么？不是什么？ 关键环节缺失，考核效能无法发挥 过程管理和绩效改进决定考核的成败 缺乏战略性思考及科学的目标体系构建 缺乏系统思考，闭环设计 缺乏专业化技术支持 提问/答疑 考核为什么这么难？ 因为—— 考核是一个系统 考核是改变一种习惯或建立一种新的习惯 考核是科学与艺术的结合 考核离不开优秀的文化及明确的战略 难在哪里？现状如何？ 考核成为管理者的负担； 考核被称为“鸡肋” 考核工作总得不到上级领导的认可 考核激发了更多的矛盾 考核被称为“劳民伤财” 考核工作流于形式 难！难！难！ 难在哪里？ 大家认为： 案例一 山东某制造公司，2001年开始导入绩效考评，对车间主要考评产量、质量、成本指标，对销售部门主要考评销量和回款指标，对所有行政职能部门用一张考评量表进行工作任务、工作态度、工作能力考评，每月一次,考核结果被扣分的部门大多数是一线部门，定性考核的部门往往是不罚不奖，考与不考没有太大影响，运行不到半年，人力资源部受到各个部门的抱怨，大家认为考评不公平、不能反映员工的真实绩效和努力程度，基本流于形式。大家纷纷建议取消考评。 考核制度有何弊端？ 如果你是该公司人力资源部经理，你如何分析处理？ 案例二 浙江某高科技企业，2004年人力资源部组织设计并推行绩效考评，每月初员工制定工作计划，月底员工写总结，主管对总结进行打分。员工得分全部在80—85分之间，考评一年，公司管理效率没有得到改进，反而下降，因为管理者为打分而打分花费许多时间在分数的平衡上，考核内容由员工个人制定，管理者既是考核者也是被考核者，大家都不希望被扣分而被扣罚，部门之间扯皮的事越考越多，总经理对人力资源部的工作非常不满意，要求人力资源部在2005年对绩效考评进行全面改进。 如果你是该公司人力资源部经理，你如何改进？ 关键环节缺失，考核效能无法发挥 关键环节缺失，考核效能无法发挥 很多企业反映考核成了走形式，达不到预期效果。造成考核走形式的原因很多。 关键原因是对考核存在模糊甚至是错误的理解。 绩效考核只停留在计划制定和考核打分上，而忽略了过程管理和绩效改进。 过程管理、绩效改进影响绩效的产出 重视结果而忽视过程 只考核打分没绩效改进 主管错误的角色定位 重视结果而忽视过程 案例：甲完成了目标，乙没有完成，该奖励谁? 从结果上看，该奖励甲。 过程分析：甲处于高速成长地区，不费吹灰之力就 完成了目标，事实上，竞争对手增长要比他快的多。而乙的市场趋于饱和，竞争高度激烈，乙通过对市场精耕，加强对经销商服务，以及卓有成效的促销，避免了销售额的持续下滑，而竞争对手销售却是大幅下降。 结论：从以上分析，应该受到奖励的是？ 重视结果而忽视过程 导致的后果：重视结果而忽视过程，就容易导致只看表面现象，导致错误的奖励行为，而错误的奖励会传递给员工错误的信号，形成错误的观念、造成员工急功近利的行为，使企业长期的收益造成损失。 只考核打分，没绩效改进 1 不能对绩效结果客观科学的分析 绩效考核时，员工没完成任务，是什么原因？是内因还是外因，是组织因素还是个人因素，是知识不足、技能欠佳还是态度有问题。这些都需要认真分析。 原因：管理者自身的意识及能力 ； 考核管理制度流程进一步优化 只考核打分，没绩效改进 2 被忽视的绩效面谈的功效 面谈改进：通过面谈，找到员工绩效好与差的真正原因。根据面谈找出的原因，给予恰当的改进提升方法。 面谈好处：这样员工的技能就能很快提升，增强了员工的工作信心和热情，促使今后的绩效更进一步提高，企业绩效呈现良性循环。 只考核打分，没绩效改进 3手段与目的颠倒，使考核流于形式 另一方面，如果缺乏辅导和改进，会导致问题一而再，再而三的出现，简单的错误重复犯。员工的绩效和技能在原地打转，导致员工信心下降，造成越考核越糟糕的情况。 主管错误的角色定位 许多企业的管理者对下属的工作只是简单的下达命令和事后检查，不认为辅导部属、帮助部属成长是自己应尽的职责。 现象：1、许多企业的管理者每天忙忙碌碌做自己的 事情。——角色转变与认知 2、主管自身业务很强，但下属业绩一团糟 ——对下级工作的辅导 3、下属工作时常出现问题，主管只能天天 忙于救火——时间管理及计划管理 主管错误的角色定位 另外，有些主管虽然认清自身角色，但缺乏相关的管理知识和辅导技巧，心有余而力不足，无法分析部属绩效问题，无法帮助部属