7.10下午-项目管理经验分享讲稿.ppt

明确性（Specific）：最终目标是否明确了范围、成本、进度、质量 可度量性（Measurable）：你能在多大程度上测量最终目标的完成情况 可完成性（Achievable）： 在规定时间内，最终目标是否合理，能够实现 相关性（Relevant）： 最终目标是否很重要、有价值, 是否值得进行下去 可跟踪性（Trackable） ： 你能够对整个项目进程进行跟踪检查吗 * 项目的范围是指项目的最终成果和产生该成果需要做的工作。包括:产品功能性需求、非功能需求及各阶段产生的可交付成果 范围管理包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程， 9.2 主要内容 9.2.1 确定项目目标 项目顾主和项目干系者对项目成果和过程的明确的和隐含的需求，应当用文件的形式表述，并经各方同意。通过需求识别和分析，得到各方同意并以文件形式表述的需求就变成了项目要求实现的目标，如品质、进度、费用目标或子项目目标。 9.2.2 定义和规划项目范围 定义和规划项目范围即根据项目目标编制一份项目范围的书面说明，作为确定项目或阶段是否已完成的标准。范围说明书应定义和规划项目目标、交付成果的技术指标、约束条件、工作原则及其管理策略和方法等。 确定项目范围时需要对项目加以分解，项目范围可分解为面向成果的层次结构，即产品分解结构（PBS-Products Breakdown Structure），和面向工作任务和活动的层次结构，即工作分解结构（WBS- Work Breakdown Structure）。 9.2.3 制订范围管理计划 范围管理计划描述如何管理和变更项目范围，包括对可能发生范围变更的原因、频率和变更量的评估、对变更的分类，以及对实施变更的程序规定等。 9.2.4 范围管理的实施 按照项目范围管理计划，控制项目中实际执行的工作单元和活动，使其符合范围说明书的要求。 建立和维护变更控制系统以作为进行范围管理的重要手段。 分析潜在的、可觉察的和实际的范围变化并采取措施，使之在项目生命期内达到项目目标，必要时利用变更控制系统修改项目目标。 为此要将项目执行结果与事先定义的范围进行比较和评审，以决定或商定项目目标是否达到。如果没有达到，是什么原因，应采取什么措施。 9.2.5 范围的变更管理 项目范围受进度、费用、质量以及顾主需求变更等各种因素影响；同时，范围变更又会要求对上述各方面作出相应的变更。因此，必须进行整体的控制和管理。变更管理是对项目存在的或潜在的变化，采用相应的策略和方法予以处理。 变更管理通过变更控制系统实现，并与项目管理信息系统一起通盘考虑。变更管理涉及文档管理、风险分析、构型（配置）管理、变更控制授权和变更流程制订等。 9.3 技术与方法 9.3.1 工作分解结构（WBS） 工作分解结构是为了管理和控制的目的而将项目分解的技术。它是按层次把项目分解成子项目，子项目再分解成更小的、更易管理的工作单元（或称工作包），直至具体的活动（或称工序）的方法。 分解涉及以下几个主要步骤： (1) 确定项目主要组成部分，通常是项目可交付成果和项目管理活动； (2) 确定在每个细化了的组成部分的层次上能否进行费用和持续时间的恰当估算； (3) 确定可交付成果的组成部分，这些部分应是切实的、可验证的，以便于执行情况的测量； (4) 核实分解的正确性，即最底层的组成部分对项目分解是否必需、充分，每个组成部分的定义是否清晰、完整，是否都能确定它们的进度和预算。 工作分解结构应该描述可交付成果和工作内容，在技术上的完成程度应该能够被验证和测量，同时也要为项目的整体计划和控制提供一个完整的框架。 工作包应是特定的、可确定的、可交付的独立单元，用来定义和描述工作内容、工作目标、工作结果、负责人、日期和持续时间、资源和费用。 工作分解结构中的可交付成果可以是产品，也可以是服务。可交付的产品应与产品分解结构中的产品项对应。 工作分解结构是编制组织分解结构（OBS- Organizational Breakdown Structure）和费用分解结构（CBS- Cost Breakdown Structure）的依据之一，它同时为制订网络进度计划、应用挣得值方法奠定了基础。 9.3.4配置管理（Configuration Management） 配置项用以定义成果的功能和本身的固有属性。配置项在文档中描述并在项目中进行跟踪。 配置管理涉及所有的技术和组织措施，包括配置项的确认、控制、记录和审计。重点是项目可交付成果，需要及时地记录实际的配置状态、控制配置的改变。 配置管理中的变更管理重点是控制整个项目的配置状态，包括项目配置及其属性变化的确定、描述、分类、评价、核准、实现和验证。 9.3.5 专家评定 这是项目管理中经常需要使用的方法。专家的意见可由具有专业