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第七章 公共关系工作机构 第一节 组织内部的公共关系工作机构 首先，设置组织内部公共关系工作机构，有利于组织整体效能的实现。 目前，在许多社会组织中，大量属于公共关系范围的工作，都是由其他部门和机构来完成的。从各部门关系来看，在考虑和解决问题时，往往是从本部门的利益和立场出发，这样，难免会导致个体部分效能相互抵消，出现内耗，影响整体效能的发挥。不仅如此，各部门往往还会形成平行组织之间的相互封闭，妨碍协同前进，增加领导层的负担。如果在组织内部设置公共关系工作机构，就可以从全局考虑，协调各部门的利益和活动，使之更好地与整体利益配合。 其次，设置组织内部公共关系机构，有利于公共关系职能的充分发挥。 有人把组织内部公共关系工作机构称之为组织的“五官”——眼、耳、鼻、舌、喉。这个形象的比喻在一定程度上说明了组织内公共关系机构所承担的组织与公众联系和沟通的重任。这种“五官”功能正是公共关系职能的重要体现。眼——观察组织与公众之间联系和沟通的状况；耳——倾听来自各方面对组织的意见、批评和建议，并及时反馈给组织；鼻——嗅出对组织和公众利益不利的“气味”，以便及时通报并加以调整；舌——品尝和体会公众的冷暖和甘苦，为公众排忧解难；喉——向社会公众传播有关组织以及与公众有关的真实信息，赢得公众的理解与合作。 第三，设置组织内部公共关系工作机构有利于领导层集中精力去解决组织的重大问题。 目前，组织面临的社会环境纷繁复杂，有的协调沟通工作难以由某个部门来进行综合处理。设置了组织内部公共关系工作机构，不仅能够使公共关系工作成为组织日常工作的一部分，而且可以把分散的、属于公共关系范围的工作和公关职能统筹起来，减少领导层的负担，使领导能够从大量的接待、应酬、协调等琐碎事务中解脱出来，以便能集中精力去考虑组织全局发展战略，解决组织的重大问题。 二、组织内部公共关系工作机构的基本特征 1整体性 现代社会组织是开放的技术系统，它包括科学技术系统、人群关系系统、目标价值系统、组织结构系统和管理机构系统等。它们是一个整体。 公共关系仅仅是管理系统的一个部分，它是为实现组织的总目标而设立的。组织认识、组织意图和组织决策都会影响公共关系工作机构的生存和发展。反过来，公共关系工作机构的健全、充满活力并有效地开展工作，也会有效地促进组织的发展。 2权威性 机构的领导人最好是处于组织最高决策的地位，至少应有直接向决策层汇报、提建议和参与决策层讨论的权力。对于组织内部，它应有代表最高决策层发表意见、做出某些决定的权力；对于组织外部，它应是组织的“代言人”和“镜子”，有代表组织发布信息和处理某些业务的权力。 3复合性 这当中主要应有两种类型的人才： 一是公共关系的专门人才，负责媒介关系、社区关系、政府关系和职工关系方面的工作； 二是公共关系技术的专门人才，负责新闻传播、信息采集、公关活动设计方案方面的工作。建立起这样一种精干高效、具有一定专业水准和能力、具有开拓创新精神的复合型人才结构的工作班子，是保证组织公共关系目标得以实现的重要保证。 这种类型可以使内部公共关系工作机构的负责人处于可以直接参与组织决策的地位，并可以根据公共关系的具体需要来影响组织的总体规划。不论对内部或外部的事情，他都能够从总体上全面把握，统筹处理。在对内对外公共关系活动中有较大的自主权，对组织最高领导人有直接的汇报权。这是一种比较理想的类型。 在这种类型中，内部公共关系工作机构负责人与其他部门的负责人的地位是平行的，通过主管副总经理向总经理汇报工作，并同时对组织最高领导层负责。 这种类型可以使内部公共关系工作机构同最高领导层对话，便于高层领导及时了解公众对组织的意见和态度；也可以使内部公共关系工作机构较为及时地了解组织决策及行动的真实意图，并易于使工作机构的意见或建议影响组织的决策过程；还可以使组织决策层通过集体领导对包括内部公共关系工作机构在内的各部门进行统筹协调。 组织部门所属型 在部分所属型中，内部公共关系工作机构处于组织第三个层次中。它与组织其他职能部门相比，要低一个层次，属于组织某一职能部门的一个下属组织。而且，根据不同组织在不同时期的特点又有几种隶属关系。 例如，当组织重视生产和流通的管理协调时，它可隶属于生产部门；当组织强调促销功能时，它可隶属于销售或宣传部门；当组织偏重交际功能时，它可隶属于接待部门；当组织其他部门运转良好时，它可隶属于办公室。这种类型虽然可以使内部公共关系机构同组织最高决策层保持一定联系，并能列席参加一些最高决策层的活动。但是，与上述