北大方正--人力资源管理项目第一阶段报告.pptVIP

方正春元科技发展有限公司人力资源管理项目第一阶段报告 北大纵横管理咨询公司 二零零五年三月 总体来看，方正春元的人力资源管理问题存在的诸多表象，关键问题是：人力资源管理思想和意识相对滞后背景下的短期化、简单化 本文观看结束！！！ 通过人员访谈和员工问卷调查，我们发现了方正春元整体管理的三大问题 战略与目标体系：方向探索中的发展路径的模糊与空置 运营管理体系：存在两类影响运营管理质量和效率的冲突－－项目管理和职 能管理的冲突，规范化和灵活性的冲突 人力资源管理体系：管理思想和意识相对滞后背景下的短期化、简单化 建议－－战略与目标体系 建议一：充分考虑市场和政策的不确定性，明确公司未来的行业地位，尽快进行三至五年产品规划的设计，设置公司发展目标和里程碑，并落实到具体的产品和行业领域 建议二：发掘和提炼方正春元的企业文化，逐步形成文化驱动力量，以目标和方向凝聚人心 建议三：设计人力资源发展战略，对目标与现实的差距进行分析，提早进行人才的培养和储备 建议－－运营管理体系（1/5） 以往业务运营管理模式 产品规划 系统设计 软件开发 系统测试 实施 售后服务 项目A 项目B 目前的业务运营管理模式 产品规划 系统设计 软件开发 系统测试 实施 售后服务 项目A 项目B 主要优点 1、管理者职责清晰，任务明确 2、具有内部的灵活性 主要缺点 1、资源占用，调配不力，效率低 2、项目间支持少，专业化程度低 主要优点 专业部门管理职责明确，部门管理难度降低 主要缺点 项目管理和职能管理存在冲突，项目管理难度大 建议－－运营管理体系（2/5） 建议一：从项目的部门化管理转化为项目经理全面管理，突出项目经理的完整的职责内容（计划、人员、进度、费用、质量、服务），明确专业化部门的专业技术管理职责（专业化技术提升、项目人员支持与技术支持、部门内人员培养、信息建设与共享） 建议二：增加项目与品质管理组对于项目管理的组织职责（项目进度计划、费用计划、人员计划等的管理组织），项目执行过程的跟踪与监督的职责 建议－－运营管理体系（3/5） 建议的业务运营管理模式 产品规划 系统设计 软件开发 系统测试 实施 售后服务 主要优点 1、项目管理职责、权力和激励的一致性 2、专业部门的技术提升 主要缺点 对项目经理要求高 项目经理A 项目经理B 项目A 项目B 建议三：完善项目管理的相关制度，在项目管理的细节内容方面，在规范性要求的前提下，尽可能保证过程管理的灵活性，以适应产品、项目和客户的不可遇见性变化，提高项目管理的应变能力 执行总经理 建议－－运营管理体系（4/5） 执行总经理 运营管理部 财务＆商务组 人力资源＆行政组 项目＆品质管理组 大客户部 销售团队 技术团队 专业服务部 产品规划部 业务咨询组 技术支持组 实施管理组 专业培训＆认证组 售后服务组 业务拓展部 渠道管理部 销售平台 区域管理 平台 华中区 产品设计组 软件开发部 开发组 测试组 专业咨询组 产品策略组 总经理 项目经理A 项目经理B 项目经理C 项目经理D 建议－－运营管理体系（5/5） 进行专业化技术积累和提升； 对部门人员进行培养； 对项目组提供人员支持； 对本部门人员在项目组之间进行调配； 对项目组提供技术支持； 进行信息建设与共享 实行项目经理负责制： 制定项目计划； 提出项目组的资源申请，协调获取所需资源； 决定项目组织结构，对资源进行管理和调配； 对项目范围、进度、工作量、质量、费用、风险、文档信息等进行管理； 配合QA进行质量保证活动； 促进项目组内部及对外部的良好沟通 对项目组行使职能管理，具有项目管理的组织职责： 对项目计划进行管理，对项目执行中的质量、进度、费用、文档、配置等等进行跟踪与监督 专业部门 项目经理 项目与品质管理组 职责 汇报关系 考核 部门经理向执行总经理负责； 项目人员（包括项目经理）完成项目后回到部门，受部门经理领导 项目经理向执行总经理负责； 部门人员进入项目组后接受项目经理指挥，分派工作任务，接受项目经理考核；同时有义务向部门经理汇报工作，反馈信息 向运营管理部经理负责 对部门经理的考核内容：技术的提升、人员技能提高、对项目组的人员和技术支持、人员调配的效率； 人员回到部门后接受部门经理考核 对项目经理的考核内容：项目进度、质量、费用、文档信息等完成情况； 项目组是公司的直接（一级）利润考核主体； 项目经理考核项目成员 考核对项目组质量、进度、费用、文档、配置的跟踪监控工作完成情况 建议－－人力资源管理体系（1/2） 建议一：初步建立与相对稳定的职位体系相适应的胜任力模型和职位等级管理制度 建议二：建立与胜任力和项目业绩相关联的绩效考核管理制度 建议三：建立合理的薪酬结构和薪酬管理制度，并建立优秀人才长期