从格兰仕经验中吸取成本管理精华.ppt

从格兰仕经验中汲取成本管理的精华 同济大学 周健博士 2003年10月12日 主要包括四大内容…… 一、为什么研究格兰仕成本管理？ 二、格兰仕成本管理概貌 三、格兰仕成本管理透视 四、以采购为例看格兰仕的执行 一、为什么研究格兰仕成本管理？ 战略管理的今天和昨天 美国波士顿大学10年跟踪研究的结果 精益生产的启示 GE公司领导人说…… 吉姆·麦纳尼利（GE三个董事长候选者之一，3M公司董事长）：“没有什么英雄式的发明家，只有类似‘成本控制’、‘六个西格玛’、‘追求效能’等词汇——这可不是老公司的那一套。” 成本竞争者大行其道 美国沃尔玛、戴尔持续高速增长 瑞安航空公司从欧洲第三升至第一 EASYGROUP的迅速崛起 3COM（中国）在全行业不景气条件下逆势增长 中国比亚迪低成本淹死日本竞争对手 美国沃尔玛 2002年2180亿美元，增长14％； 销售毛利率21.23％，净利率3％以上； LIFO Inventory Adjustment存货管理系统降低成本6700万元； 风格： 要代表顾客，毫不手软地砍价。 人员： 总裁开股东会不住酒店； 采购队伍8人住一个房间。 充满自豪感地把自己定位在制造环节 任何产业进入成熟阶段都将转向成本竞争。 接纳世界成熟产业的转移是中国目前的一大机遇。 成本和市场是中国接纳产业转移的基本依靠，而成本要靠竞争才能降下来。 在全球竞争中，我们很难期望有创新性的产品，我们能做的是利用新技术降低成本，以及降低新技术应用的成本。 具有好的成本管理能力，企业能成长为巨无霸 那些坐在会议室里、轻松地划分市场份额的人不要忘记了，这块蛋糕将有一半是要留给中国的。在今天的中国，有一些你可能闻所未闻的公司发展迅猛，会在未来10年以巨无霸的身份出现在我们面前，威胁我们的基本生存。 所以，中国并不仅仅是个巨大的市场，它的民族工业正在成为强大的竞争对手。 格兰仕成本管理是难得案例 “在中国家电行业里，格兰仕在成本管理方面是非常优秀的。”（某著名家电企业领导人） “企业应该追求象格兰仕那样，把成本做得低到无人企及。”（宋新宇） 降低成本的不同思路 削减员工、克扣员工工资 压榨供应商 偷工减料，降低质量 逃避应尽的义务，例如必须的售后服务 员工保持本地区中上的收入水平 与供应商稳定合作，准时付款，给经销商全额补水，诚信经营 质量一流，消费者满意 全球市场40％份额 格兰仕成本管理的战略价值：——规模、成本与价格的良性循环 二、格兰仕成本管理概貌 格兰仕成本的基本构成 生产成本 设备、材料、消耗、人工 财务成本 资金利用效率 销售成本 销售队伍及其支出 管理成本 管理人员及其开支 …… （一）八大成本管理 早期的“五定五包” 成本管理的基本功（1997年4月28日） 五定 针对生产工人 定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价 五包 针对管理人员 包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用 格兰仕的八大成本管理 采购成本 最主要的成本项 最难降的成本 技术成本 从设计开始 主要是提高通用件的比例 格兰仕的八大成本管理 质量成本 1％的不合格率对成本的影响也是巨大的。 目前合格率在99％以上 消耗成本 1％也是惊人的 表格记录 能源成本 自办发电厂 仪表 格兰仕八大成本管理 管理费用 资金成本 高质量销售，现款现货，没有一笔坏帐 尽量不贷款 人工成本 骨干队伍稳定vs.一般工人流动 计件制报酬 采购成本 “质量、价格、服务”的三大标准 稳定的质量 同行最低的价格 在格兰仕附近设仓库，灵活应变（VMI） 连续数年，每年采购成本均能在已有的基础上再降低10％。 采购成本 行业地位决定强侃价能力 成为格兰仕的供应商就成为了“世界制造”的合作伙伴 对供应商的配合 准时付款 管理辅导 没有额外要求 稳定合作关系 自配套问题 自配套主要从质量保证角度考虑 零部件 电力 部分零部件自配套较大程度降低成本 定时器从30多元降到10元以下 不提倡自配套，但是迫于形势，自配套比重还是较高。 按订单生产和采购 很早开始推行“零库存、大流水，产供销平衡”； 对三种库存均按订单进行管理，责任到人； 外购零部件 自制零部件 产成品 在内销和外销之间调节生产能力 设备成本 设备全部采用一流设备，保证生产效率； 整合，低成本搬来跨国公司的生产设备； 全员生产保全（TPM）。 （三）销售成本 经销商合作 厂商合作，共同降价 在大降价的过程中要求经销商配合，降低毛利率 利益回报 现款现货 降价完全补水 销售队伍 格兰仕80多亿元的销售额由160名销售人员完成； 内销100人，外销60人 国内同行 TCL； 海尔。 办事处定位 销售办事处条件为家电行业内最简陋； 诚信、理念基础上建立与商家的合作关系； 销售办事处的定位是为商家服务，而不是“公关”。