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第二部分 决策与计划 2012-11-25 可口可乐的决策 可口可乐作出了一个重要的决策：把自己的口味分裂: 1、可口可乐的口味有2种：一种是一般的，一种是加料的。 2、加料的又分为3种：一种是苹果口味、一种是草莓口味、一种是樱桃口味。 3、3种口味再分裂成2种：一种是健怡可乐、一种是传统可乐。 会发生什么情况呢？ 顾客：“老板，给我瓶可乐。” 老板：“百事可乐还是可口可乐？” 顾客：“可口可乐。” 老板：“一般的还是加料的？” 顾客：“加料的。” 老板：“是草莓的、苹果的还是樱桃的？” 顾客：“樱桃的。” 老板：“是健怡的还是传统的？” 顾客：“干脆给瓶百事可乐吧，太麻烦了” 在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。 1、按决策重要程度 战略决策——是为使企业与外部环境保持适应性，而对影响企业全局、左右企业长期发展的重大经营性问题所作的决策。 这类决策一般由高层管理者做出。 战术决策——是为了执行和实施战略性决策，合理而有效的处理企业内部的一些重大问题而作出的决策。 这类决策一般常由中层管理者来做出。 业务决策——在日常的生产和服务活动中为了提高劳动效率所作的决策。 这类决策一般由基层管理者做出。 2、按决策重复的程度 定性决策方法 定性决策方法，又称“软”方法。是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。 主要有经验判断决策法、活动方向决策法、集体决策法（头脑风暴法、歌顿法、德尔非法）。 案例分享： 有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则： 第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。 第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。 第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。 第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。 按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。 会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。 一、集体决策法 专家论证决策法，是指企业通过不同的形式，组织有关专家针对决策问题提出决策目标和备选方案，进行可行性讨论，然后根据专家的意见作出决策的一种方法。 1、头脑风暴法 2、名义小组技术 3、德尔菲法 需要解决好以下三个方面的问题： 充分发挥专家的作用 做好专家意见的数学处理 做好相关的组织工作。 1、头脑风暴法与反头脑风暴法 头脑风暴法——邀请专家内行，针对一定范围的问题，敞开思想，畅所欲言。 规定：（1）鼓励每个人独立思考（不要重复相同的意见） （2）意见和建议越多越好 （3）不批评与反驳别人的意见，也不要对别人的意 见做结论 （4）可补充和发展相同的意见 优点：鼓励创新、集思广益