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SAP系统应用深化经验分享 2013-06-02 周 清 湘 一、引言 随着企业经营规模的扩张，企业的信息化建设从局部业务应用发展到企业集成阶段，综合考虑，企业毫不犹豫地选择了SAP（Systems Applications and Products in Data Processing）—全球管理软件的领导者，作为企业信息化的建设平台。在选定了SAP软件实施商合作之后，企业启动了规模宏大（业务范围、参与人员、资金投入等）、应用深度融合的信息化建设历程。 企业的日常管理是柔性的，而软件设计的流程、数据则是刚性的，两者的第一次碰撞必然迸发出强烈的冲突，使得信息化建设突显出举步维艰的难堪。当初美好的愿景变得黯然失色，随之而来的抱怨此起彼伏。于是，企业部分人员开始怀疑软件，甚至产生了放弃SAP软件的念头。若是放弃，信息化投资保护怎么办，项目失败的责任由谁来承担；而且，一些核心业务流程已经运行在系统中，根本无法回退。若是继续使用，势必存在着数据输出效率问题、系统操作便利性问题、业务流程的适应性问题，等等，诸如此类。上述描绘了多数企业初次与SAP列夫·托尔斯泰幸福的家庭都是相似的,但不幸的家庭各不相同释SAP系统SAP ERP系统的企业存在着一个普遍的现象：主要业务流程运行基本畅通，财务核实符合国家财税要求，账务处理正确无误；但作为产生采购计划、生产计划的物料需求计划（MRP）的应用却实在令人作呕：分解后的计划数据根本不可用。什么原因招致了MRP的颓废？笔者简要分析如下： MRP能否产生准确的计划数据需要三个基本条件：（1）物料“主数据”准确；（2）原料库存数量准确；（3）物料清单（BOM）数据准确。只要其中一项内容存在较大偏差， MRP运行就是惘然。众所周知，物料“主数据”、材料库存数量、BOM都是企业最为核心的基础数据，务必准确无误。这些数据的不准确恰恰折射出企业基础管理的薄弱。基础管理工作缺乏技术含量也没有业务难度。一个软件公司或者一个管理咨询公司能帮助企业持续实现基层管理的改善吗？答案是否定的。 在企业没有实施ERP系统前，基础数据尽管不准确，但员工依靠自己的工作经验来维持日常经营与运作，这种状态是以牺牲运转效率、加大库存存货、提高资源投入为代价而实现的。一旦实施了信息系统，刚性的信息系统与经验式的柔性管理方式就发生了强烈的冲突，基础管理薄弱、基础数据不准确的问题暴露无疑。工作态度和执行力决定着基础管理是否能够改善到位。因此，笔者认为：以“不怕有问题，就怕不讲理。不怕你落后，就怕不上进”的态度进行基础管理，就能迅速扭转管理薄弱的现状。在这期间，信息部门会同企管部门梳理基础管理工作日常运作流程，明确各部门的管理责任，使用信息系统的流程管理功能固化日常管理过程，形成行之有效的日常运作机制，“主数据”的准确性就能得到持续不断的优化。 其次，以需求为导向，开展SAP系统应用深化。若说“需求导向”，亦是旧调重提，多数企业在信息化建设方面都是以此为由而发起的。但是，大都企业缺乏具体的聚焦，到底是谁的需求，对方需要什么？基本上没有准确的界定。我们知道：ERP系统理念 读者可能会质疑：“这些都是信息化的功劳吗？”其实，笔者也不敢相信，这其中有信息化的作用，但不全是。因为信息化只是手段，当通过信息系统暴露出企业诸多的问题，企业也有意愿纠正这些问题，在实际工作中行动起来，以信息系统为依托，强化职能管理、业务管理，达成了应有愿景。从这个层面来讲，信息化只是“抛砖引玉”。当然，若真能“引玉”，把信息化作为“抛砖”，也未尝不可。 四、后记 笔者曾经主持国内某知名快速消费品企业的信息化建设，完成了该企业主要信息化系统（ERP、CRM、BW、BO等）的构建、实施、应用优化及业务集成。期间，整合企业信息化资源，锻造了一只优秀的信息化建设团队，扎扎实实的将企业业务流程及信息化愿景通过信息系统来实现。当然，笔者入驻之初，该企业的信息化建设千疮百孔，ERP系统应用举步维艰。面对如此现状，笔者毅然决然的推行“五项举措”、“两个关注”，最终取得了信息化建设的阶段性成功。 信息化应用实践 3 页 共 5 页