制造工程部2008年工作总结.docVIP

东风乘用车公司制造工程部2008年工作总结 一、2008年工作总结 2008年，在公司各级领导的亲切关怀和正确领导下，在各部门的积极支持下，我们取得了三方面的成绩：；在工作中勤勤恳恳、任劳任怨，积极主动地完成任务，并在做好本职工作地基础上，不断学习钻研，努力提高自己水平；同时在思想上严格要求自己，不断加强修养，；在作风上艰苦朴素、求真务实，为尽心尽力、努力工作在中，雷厉风行、能征善战。心中都熟知这样一句话“紧前不紧后”，即发扬 “三快”作风，中标后快速进点，施工准备组织迅速，立即形成态势。在实行急事急办，特事特办，解决后汇报的，一旦决定的事,全体人员。??? 对招标文件中工程进度开工、完工时间及阶段目标则是在基础上对工期、阶段目标进一步分解和细化后，编制出分项工程进度计划，以此作为对施工承包商上报的进度计划的审批依据，确保工程施工按进度计划执行。施工承包商的工程季度、月度周进度计划，如何具体组织和安排生产，并实现进度计划目标的原有进度计划进行调整。10:00开进度例会，要求各平台和相关单位、各施工承包商方均参加进度专题会，协调各工程实施过程中出现影响进度的问题，及时提出解决方案，并形成纪要作为进度协调的依据；若需要上一级领导决策的问题及时上报项目管理委员会批准以便随时决定召开专题进度会议讨论。各平台负责计划控制的专业工程师，配合计划控制室的工作，每日按要求对计划进行跟踪控制，对实际工作完成量做出准确的记录，在每周三下午4:00之前各平台向计划控制室汇报一周进度计划执行状况，提供及时的进度信息，对实际工作出现的大偏差做出提醒、推测和报告，并对出现的较大计划偏差做出初步分析，向计划控制室提出调整和补救措施的建议等。进度计划室在每周四下午4:00之前将进度计划汇总，并撰写东风乘用车项目管理周报，作为每周五上午10:00召开的项目管理现场会的报告内容，提交例会讨论并做出相关决定事项，会后以纪要形式告知与会人员和相关部门领导。 正是因为上述行之有效的进度控制，才保证工厂建设项目的顺利推进。到目前为止，除了涂装车间工程由于2008年元月份的雪灾以及随之而来的钢材涨价等因素影响造成工期延误两个月，以及中心仓库工程造价超出预算为降低费用故意延误三个月外；其余工程均按项目的主进度计划推进。 3. 加大项目的费用控制力度，确保工厂建设项目科学经济合理。 在项目决策和设计阶段控制成本，是项目费用控制的关键。据国内有关专家指出，在规划设计阶段，影响项目投资的可能性为75%~95%；在技术设计阶段为35%~75%；而在施工阶段，通过技术经济措施节约投资的可能性只有5%~10%。可见决策及设计阶段是影响工程成本最重要的阶段，是节约可能最大的阶段，也是成本控制的重点阶段。因此，在各单项工程规划和设计阶段，我们首先要求设计单位的工程设计人员在设计前对该部分的投资有充分的了解，对投资额较大的分项目超出预算工程必须修改设计，确保项目实施控制在预算内；同时要求设计单位在设计中尽量采用标准设计，选取通用件和标准设备；费用控制部门安排专人对设计项目进行动态跟踪，及时与投资预算比较，发现投资偏差立即报告以便采取纠正措施；对关键投资项目进行会审，聘请相关行业的专家进行技术经济比较、投资挖潜，提高项目实施的合理性和经济性。 加强工程施工阶段的费用管理，严格控制工程变更。在工程施工准备阶段，项目管理单位组织事业部相关工程技术人员以及监理、设计、施工等单位人员进行施工技术交底，对设计图纸中有关技术问题进行充分交流，严格审核施工单位的详细进度计划和施工技术方案；同时做好项目进展过程的投资动态跟踪，要求费用控制部门编制施工阶段详细的费用支出计划，并控制其执行；要求造价审核部门认真审核施工单位上报的工程量清单，并复核其付款账单；对施工过程中的设计变更进行经济性比较，严禁通过核定提高施工造价；同时委托第三方工程项目咨询机构对各工程项目的竣工决算进行审计，确保项目费用经济合理。 项目成功的标志之一是费用控制在预算范围内。由于项目没有进行初步设计就直接进入施工图设计阶段，这种边设计边施工的建设模式对于国内的设计院是一个挑战，同时也加大了项目的费用控制难度。备案报告中的投资估算作为项目费用控制的依据，在国内自主品牌汽车工厂建设中是少有的。为了确保项目的总投资不突破，要求每一个子项实施必须控制在预算范围内，我们坚持项目施工图出来后必须进行工程造价概算的原则，发现超过预算要求设计人员必须修改设计，否则不允许往下进行。正是这些行之有效的费用控制措施，才保证了项目费用成效显著。截止到年底，在启动的337个子项目中，已签订合同的预算为122249.89万元，合同金额为115067.47万元，节省金额为7184.42万元，目前节省率达到了5.88%，投资控制水平完全可以和国外汽车公司的工厂建设相媲美