《采购管理2》.pptVIP

知道了采购的作用：利润杠杆效应；供应链环境下的间接影响：信息源；其它部门的营运效率；企业形象等，从事好企业的采购活动意义重大。所以需要设计行之有效的采购组织。 组织结构：采购部门在企业组织中的分工和职责。（是否有，采购部门职责范围是什么） 部门构成决定了具体的具体的采购业务如何在采购部门中分工（采购操作由谁做）。 职责权利：采购人员各自的责任和权利 * 目标可行：要求目标制定必须符合客观实际，经过努力能够实现 合理分工：防止出现“有事无人做”、 “有人无事做”的现象。 统一指挥的原则 ：每个下属只向一个领导汇报，从上到下形成命令链条 管理幅度原则 ：合理幅度是每个管理者直接管理的下属人员；幅度与层级之间的权衡（宽度大，同级间相互沟通困难；意见沟通受阻） 权责相符原则：有责无权，责任难以落实：有权无责，就会滥用职权 * 权力下放：经营单位的管理要对其所有的采购活动负完全责任 好处：本地采购；自主，灵活，多样 问题是：不同的经营单位可能与同一个供应商就同一种产品进行谈判，结构达成不同的采购条件，无法更好的达成规模效应 若供应商能力有限，不同经营单位成了竞争对手 适合于经营单位结构跨行业，每个经营单位所采购产品唯一且与其他经营单位所采购的产品显著不同。 比如A是旅游；BSHI 餐饮等 * * 将采购职能从部门中提出来 产品规格被集中制定，供应商选择和合同准备、洽谈也是有公司统一进行 经营单位付有限责任 * * * 在公司总部的管理层子上设立采购部门，同时各个经营单位也有自己的采购部门。 公司采购部门和各经营部门采购有着明显的分工。 公司采购部处理采购程序和方针设计的相关问题；战略采购品的供应市场进行分析；解决部门和经营单位之间的协调工具；对经营单位人力资源实施管理 具体的采购操作由经营单位进行 * 采购组织中比较新颖的一种组织形式，其做法是在公司总部设立采购总部，同时在各经营单位也分设采购部门，各经营单位的采购经理既负责本部门的采购，向本单位的主管汇报，同时也需要向CPO汇报以取得本部门的采购与公司的政策相适宜。 这种组织体现了采购的灵活性。 * 新采购组织采用了一个与供应商的单一联系点，即商品小组： 为整个组织提供对全部部件需求的整合；合同订立是在总公司层次上集中进行的；采购业务活动都是分散的 * 销售额从200猛增到2亿 这个案例说明了用很少的资金，通过外包来实现自己的战略 1 一个经理小组，除核心外，其它的都外包 2.利用现代化的管理理念和生产方式，信息技术手段建立起来的新兴的组织结构。 信息技术使得企业联系加强，同时外部的法律环境和信用环境不断完善，保证了企业间的分工合作能顺利进行。（前提条件）企业重新考虑自己的业务安排，选择自己的核心业务，缩小内部生产经营活动范围，扩大与外部企业的分工合作，从而形成了基于契约关系的新型组织结构（网络型组织） 如：NIKE,设计和营销上，生产外包给了劳动力成本低的国家和地区，使得NIKE可以迅速拓展市场。他们的产品不是自己生产，不仅节约了生产基地建设，设备投资费，工人人工费，而且充分发挥了其它生产厂家的能力。尤其东南亚，劳动力成本极低。与名牌竞。将全力以赴给营销和设计。 1991年提出，为了应对需求急速变化、生命周期缩短的现状，建议采用企业内部和企业间的资源灵活重组，以企业联盟形式共同应付市场调整——供应链的一个原则。 市场出现新机遇时，具有不同资源和优势的企业为了共同开拓市场，共同对付对手，以外包、合作协议、战略联盟、特许经营等方式组织，建立在信息网络基础上的共享技术与信息、分担费用、联合开发的互利网络型经济组织。 虚拟经营的保证条件：无形资产（可口可乐配方；价值百分之五十以上）；管理能力（高素质的管理人才） * 国内国际采购交易手续和对象有很大差别，牵扯到外贸，复杂得多，多采购人员素质要求不同 1.地区优势产品 2.相同产品，比较选择 * 分由不同单位人员办理，优点，使其采购人员对自己办理的业务相当熟悉，孰能生巧 * 不同人员负责采购过程的不同部分；采购庞大的组织；采购专业化，避免一人操作出现失误（采购流程） * 管理层：价值高，次数少 （ABC分类，仓储管理里要讲，次数逐渐增加，价值逐渐减小） 战略项目： * 例如，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门的工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过全球采购网络进行，这就是全球采购。 前美国沃尔玛百货集团全球资深副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅根据国际贸易规则的变化对全球采购业务的重大影响，及世界制造业和全球采购的总体变化趋势，结合沃尔玛零售业务的特点，设立了以地理布局为主的全球采购组织。 * * 例如，负责为某个国家的沃尔玛店铺采集货品的采购人员，不仅是关于