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管理基础问题 决策制定管理: 决策管理体系不健全，没有明确的责任人对应于不同时期、不同层次、不同方面的决策问题，具体承担信息收集，方案思考的责任，决策制定准备不充分，随意性大。 决策制定拍板责任不明确，该拍板时没有人拍板，负责拍板的人犹豫不决，不知道该不该由自己拍板决定，不得不层层上报请示，白白错过了决策的最佳时机。 对于不同内容的决策，没有相应的分工，企业组织高层主管包揽了太多的决策责任，往往不免因为精力限制而导致决策思考不严密、论证不充分而发生失误。 把应该由企业组织高层主管思考决策的问题，无计划、无目的地交由低层主管思考和决策，致使因为思考问题的角度片面而导致失误。 没有决策信息的收集和决策方案的讨论论证过程，用民主表决代替论证，不仅因此降低了决策的质量，而且决策制定发生了失误，还找不着具体的责任人。 目标体系本身不健全不完整，存在空白，使对应的岗位员工，工作没有目标导向，无所适从，无法发挥自己的主观能动性。 对不确定的事件，没有事先的思考和安排，一旦发生，不知所措，以至于一个很小的问题也演化成一个危及企业生存的大危机。 缺少对企业外部实际，包括市场供求变化、国家宏观调控政策变化，等等的预测分析，没有事先把握其发展变化的趋势，并为之做出安排，一旦发生变化，心慌意乱，不知所措，导致危机。 没有稳定的企业发展战略规划和整体发展目标，决策制定所要服务的目标不明确，不稳定，决策多变，朝令夕改。 决策的制定，没有决策方案的设计、论证和选择，企业组织领导人和高层主管迷信自己的直觉，凭直觉，拍脑袋决策，顾此失彼，无法保证必须有的决策质量。 企业组织的决策权力过分集中，基层岗位员工没有决策参与权，对企业组织高层制定的决策不理解，也不支持，对决策的贯彻落实也没有积极性和主动性，因而使很好的决策，也最终成为没有效果的错误决策。 决策的制定没有程序管理和决策制定过程记录，决策责任不清，出现决策失误，没有具体的人为之承担责任。 不重视决策信息的收集和整理，用与经营资源配置优化不相关的信息，填补和代替决策信息，使决策质量毫无保障。 决策人武断专横，自以为是，拿企业发展利益关联人的共同利益作赌，用拍胸脯代替全面、科学的决策分析论证。 决策信息传递渠道不统一，小道消息满天飞，小道消息侵袭决策信息的传递正道，给决策的贯彻落实造成了不必要的麻烦。 决策顾问选择不当，把佛学、道学、易学等专业的文化学者，捧为经营专家，甚至直接把招遥撞骗的风水先生、算命先生聘为企业顾问。 组织架构设计管理： 组织模式选择跟风照搬，不能体现自己企业组织内部不同人员之间关系的性质特点。 对达成企业目标的事务工作没有全面的清理，该明确责任，让具体人承担的工作，没有具体责任人，重要的工作拖成紧急工作之后，不得不让综合部门像救火队一样四处扑火，承担紧急任务。 单位、部门和岗位的设置，不是建立在对达成企业目标的事务工作的系统清理基础上，设置多少个单位、部门和岗位，凭感觉行事，随心所欲。 组织结构叠床架屋，层次过多，等级严密，管理协调人员高高在上，官僚主义习气严重。 因人设事，组织机构蔓缺共存，该有的机构和岗位没有，不该有的却又不得不设置一个，以安置企业领导人认为不得不安置的人。 单位、部门工作标准中没有明确相互配合的责任，单位、部门相互之间不配合、不支持，各吹各的号，各唱各的调，小团体利益损害企业整体利益。 岗位职责界定不清，有过相互推委，有功相互争夺，出了问题找不到具体的责任人。 岗位工作标准界定不全，通过随机性指令向下属员工下达的工作占了相当大的比重，员工工作无法发挥主观能动性，主管对下属进行考核也只能凭主观臆断。 岗位角色人员配置不当，一方面小材大用，造成工作瓶颈，另一方面又大材小用，造成人力资源浪费。 单位、部门之间的工作量缺少必要的平衡，苦乐不均，有的忙得昏天黑地，有的闲得无聊。 企业组织内部单位、部门管理跨度不均衡，级别相同、待遇相同的主管，但所承担的工作量过于悬殊。 岗位角色管理： 员工能力素质发展滞后，跟不上企业发展的需要，人力资源直接成为企业发展难以突破的瓶颈。 没有必要的人力资源发展规划，人员招聘急时抱佛踋，招聘来的人员与岗位职责要求不吻合，造成工作瓶颈。 迷信空降兵的作用，以高薪挖来的人才，溶入不到企业组织中来，不能对企业的发展起到推动作用。 人员选聘没有科学的选择控制程序，招聘面试，没有科学的设计，面试内容与岗位职责要求脱节，用随机提问或脑筋急转弯游戏题代替面试，选择聘用的人员与岗位职责要求脱节。 没有健全的员工培训体系，培训组织的随意性大，培训的目的、内容、方式、讲师、教材、参与人等等，没有全面的分析和设计，花大钱找一个大腕专家来企业随便讲一讲，花钱不少，却没有解决什么问题。 员工来自不同的地域，教育背景、文化背景各不相同，没有企业文化培训对他们的价值观念和思维