房地产企业构建高绩效指标体系的三大路径.pdfVIP

量体裁衣 构建高绩效指标体系的三大路径 根据明源地产研究院多年来与房地产企业的交流，我们总结出，选取与自身管理体系相匹配的绩效指标， 主要基于以下三种路径：年度战略目标、项目开发计划、企业组织流程，本文将重点介绍建立绩效指标体 系的前两种路径。 随着房地产行业竞争激烈程度的不断加剧，房地产企业急需加强自身绩效管理，而绩效考核指标的合 理与否是企业绩效管理工作的关键。但绩效指标体系的建立目前依然是大多数房地产企业的软肋所在，不 少人力资源总就直言不讳地表示：“我们公司的绩效指标要么来源于网上，要么来源于标杆企业的模板。” 根据明源地产研究院多年来与房地产企业的交流，我们总结出，选取与自身管理体系相匹配的绩效指 标，主要基于以下三种路径：年度战略目标、项目开发计划、企业组织流程（具体如图 1 所示），本文将 重点介绍建立绩效指标体系的前两种路径。 图1 房企绩效指标体系构建三大路径 路径一：目标导向，年度战略目标层层分解 对于管理水平已迈入成熟期的房地产企业而言，一般都会有清晰的战略规划体系。对于这类的企业 而言，其绩效指标往往来自于每个年度的战略规划目标的分解，将分解之后的结果刷新至原有的绩效指标 体系之中。这种绩效指标分解主要分为以下三步： 图2 战略目标分解绩效指标三大步骤 1、基于战略地图细分指标 房地产企业每年都会根据外部市场竞争环境以及内部发展的需要，从财务维度制定新一年度的战略 目标，主要是业绩增长和内部运营战略目标，比如一般会制定“实现收入增长xx%”、“实现成本控制降 低x%”、“IRR 提升x%”等战略目标。 在制定年度战略目标后，企业会从客户维度将增长战略目标进一步细化，比如，房地产企业A 企制 定2012 年战略目标时明确提出，为了实现企业的增长战略，在客户维度的战略重点是“聚焦刚需类客户群 体”，而具体的战略布局策略为“以深圳为本地，慎重选择新进入城市，新项目的IRR 不能低于30%”， 具体的产品组合策略为“大盘转小盘、远郊转中心”，而生产战略为“现有项目快速变现，以销定产”。 通过区域布局、产品组合、生产经营三个维度，A 企业将增长战略的实现路径进一步予以固化。此时会细 分得出宏观财务维度的管理目标，如IRR 不能低于30%等。 从内部运营的角度来细化内部运营战略，则可以从“产品标准化”、“提升运营管理水平”、“价值 链协同”三个角度将运营管理水平提升的路径予以清晰的界定。在这个细分的过程中，就会分解出一些很 具体的管理目标，比如“扩大战略采购占比”、“缩短开发周期”、“减少设计变更”、“流程效率提升 x%”等等，将内部运营提升的目标进行进一步的细分和量化。 从学习成长维度，可从“胜任力”、 “管理标准化”和“管理信息化”三个角度发力，实现对内部运 营提升的三个方面予以支撑。此时又可以细分出一些具体的管理目标，如“知识沉淀的数量达到xxx”、 “完成x 个专业线的管理标准化梳理工作”、“x 个业务领域的管理信息化推广实践”。 各个维度的管理目标细分完成后，再明确每一个维度的绩效衡量指标，通过识别“关键驱动因素”来 选择能够准确体现管理目标和意图的指标体系，以准确表达绩效目标要求。比如，为了实现财务维度的战 略重点目标的达成，最终识别出“加快现房销售”、“优化资产结构”和“拓宽融资渠道”是其关键驱动 因素，最终选择通过“净利润”、“销售收入”和“非传统融资比重”这三个指标作为体现战略重点的KPI 指标。将四个维度的管理目标都通过这种方式，找到衡量的指标体系，同时也初步明确目标值要求（如表 1所示）。 表1 基于战略地图细分绩效指标 2、基于“转化表”明确责任单位 房地产企业分解出绩效指标体系后，可通过“转化表”来明确责任单位。比如，要实现“加快现房销 售”前提下的销售收入目标，必须要对有存货的项目公司提出明确的销售收入目标，将此分解到合适的分 子公司，将战略目标与相关责任主体对应起来。房地产企业可以借鉴下表来完成指标与责任单位的对应： 表2 某房地产企业战略主体转化表 3、将年度计划细分落实到部门计划中 在完成战略目标与责任主体的对应之后，接下来就需要由各部门围绕本部门的工作重点来制定本部门 的工作计划，并且需要考虑上级组织