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企业战略管理 案例1:TCL跨国并购陷入困局-----失败还是重生 TCL跨国并购的失败，是关注国际化的中国企业的热门话题。并购的失败率之高世所公认，很多学术研究发现，并购是一条实现成长的高风险路径。平均而言，由并购得到的回报大大低于资本成本。 　　那么，为什么还要并购？因为并购可以带来企业规模的快速扩大，可以维持赢利的增长，可以实现业务组合的多样化和再定位，可以满足资本市场的需求，可以为CEO加上战略家的光环。美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者施蒂格勒曾说，世界上著名的大企业、大集团几乎没有哪家不是在某种程度上以某种方式，通过兼并、收购等资本运营手段而发展起来的，同时几乎也没有哪家是完全通过内部积累发展起来的。 　　李东生主导的跨国并购，明显是以国际化经营来提升企业竞争力、缩短自身与跨国公司的距离从而成为一家“世界级企业”为诉求的。他说：“全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走，因为企业在中国这个区域市场的竞争力，是无法与别人的全球竞争力相提并论的。我们的目标很明确，就是要完成全球业务架构。步伐太慢就没有机会了，当然步伐也不能太快，太快会摔跤。” 　　这个出发点是无可厚非的。问题在于，他对跨国并购的风险和困难估计不足，违背了一些根本性的指导原则，犯下了并购中所能犯的几乎一切错误，这使得TCL的跨国并购成为一个近乎“完美”的失败样本。对这个样本进行详细解析，将有助于后来者避免重蹈覆辙。  高层管理者亲身参与并购 由于并购活动对企业的战略和财务绩效具有重大的影响，所有的并购交易，无论规模大小，CEO都必须积极参与并作出最终决定。这不是一种形式，而是要求CEO做到日常参与交易过程，其中包括了解目标公司的业务计划、价值评估及管理层的素质。CEO也要参与尽职调查、定价与合同谈判等重要事宜。 　　然而，在收购阿尔卡特的过程中，起主导作用的是当时TCL移动的掌门人万明坚而不是李东生。2005年4月，在万明坚被免职之后，李东生才透露，并购阿尔卡特手机业务时，当时TCL移动管理层看问题过于简单，认为该公司不到1000人，而且没有工厂，只有研发和营销体系，因此就自己设计了收购方案。省了几百万欧元的咨询费，但经营中出现的问题却没有预料到，结果一个季度亏损就超过了省下来的一点费用。“省了小成本却花了大价钱，这是TCL国际化的一个教训。” 　　据说，李东生因纠缠于汤姆逊事务，而将并购阿尔卡特的事情交由TCL移动的管理团队予以评估。作为CEO，在并购阿尔卡特这样大的事情上，怎么可以完全听凭TCL移动管理团队的意见呢？阿尔卡特在欧美的研发能力是此次并购的核心价值，媒体曾经鼓噪“TCL手机可以借势对方研发能力”，但李东生很快发现承受不起，因为TCL原有产业经营的利润贡献，根本不足以维持这个研发体系的成本。 　　曾经有一位阿尔卡特人士算过一笔账：按最初的协议，700多名阿尔卡特员工将转入合资公司，以阿尔卡特原来的高薪酬福利，月支付近1万欧元／人／月，每月的人力成本高达700万欧元。也就是说，仅8个月就能将TCL并购时拿出的5500万欧元耗尽！ 　　李东生被迫在2005年上半年做出一个断然选择，将整个研发架构推倒重来，相当一部分技术研发工作尽快转移到中国，所有研发都要以创造效益和价值为目标，一门心思开发有竞争力的产品。而之所以出现这样的情况，原因就在于，李东生并没有积极参与并购过程。 为并购交易指派交易发起人 TCL的跨国并购缺乏发起人，也就是在整个整合过程中，制定整合日程和监督整合进度的工作团队负责人。 　　从1973年至2000年间，艾默生公司完成了两百多项收购，累计投资额超过100亿美元。它的一个收购经验是，为每一项交易指派一位发起人，一位对这项收购交易有归属感，并愿意为交易承担责任的高级管理人员。他是收购项目在公司内部的代言人，负责向CEO、董事会和公司管理团队的其他成员推广该收购计划。他在收购交易达成后的角色也同样重要，必须确保收购计划的实施以及预期协同效应的实现。 　　在这一点上，李东生同样犯了错误。仍以阿尔卡特的并购为例，双方当初达成的谈判结果是，成立一家新公司，阿尔卡特注入4500万欧元和2G、2.5G的专利知识产权，其600名在欧洲和中国的业务雇员也一起转入，并获得新公司45%的股份。按约定，这一股份可以在3年后根据当时的价值换为TCL通讯的股份，上不封顶，下限为5%.这意味着在一定时期内，将存在两个独立的法人实体，TCL通讯以及TCL通讯附属的合资子公司TA。这种安排给整合埋下了“地雷”，TCL和阿尔卡特依然各有自己的渠道，TCL、阿尔卡特仍将是两个独立的手机品牌。 　　在谈判过程中，双方明确，为将协同效应发挥出来，需要由一个人统筹TCL通讯、TA两家公司。而这个候选人当仁不让地落在了一手将TCL通讯做大的万