国际企业的战略管理雇霹.pptVIP

第 7 章 国际企业的战略管理 企业的战略——管理人员为达成企业的目标所采取的行动。 对大多数企业而言，最显然的目标是长期盈利能力的最大化。 一、价值创造 企业的利润取决于两个条件：用户对企业商品或服务所评估的价值量（有时指感觉到的价值）和企业生产的成本。  如：Clear Vision是一家从事制造与分销的眼镜公司：年总收入超过1亿美元，规模不大，但却是多国公司，成立于20世纪70年代。 80年代强势美元时该公司以美国为基地的制造变得非常昂贵。开始从国外进口，但质量不令人满意。 在香港合资生产，后从香港转到大陆生产——降低C 在优良设计上卓有成效的法国、日本、意大利合资办厂，提供高价位的名牌眼镜——提高V　 波特认为：卓越的盈利能力来自那些能创造卓越价值的企业。卓越的价值创造相对竞争对手而言并不一定要企业在行业中具有最低的成本结构，或在消费者心中创造出最具价值的产品。但是，它确实要求产品价值（V）与其生产成本（C）之间的差距一定要大于竞争者所能达到的距离。 一个企业应明确重点是放在价值创造（差异化）还是低成本上，并构造出它的内部运营机制来支持其战略重点。 效率边界——一企业所能采取的相关价值创造（V）和低成本（C）所有不同组合的位置，并假设其内部运营机制也已被有效地构造来支持这一特定的位置。 二、价值链和国际竞争 （一）价值链的概念和构成 企业的价值创造活动分为： 1、基本活动 ：研究与开发——生产——营销与销售——售后服务（这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。） （1）研究与开发：涉及产品设计和生产流程的设计。——能增加产品的功能性，从而使它们对消费者更具有吸引力（提高Ｖ）；可导致更高效的生产流程，因此可削减生产成本（降低Ｃ）。 （２）生产：涉及一商品或服务的创造。商品——指制造（生产更为可靠、质量更高的产品——导致更高的Ｖ）。服务——发生于为消费者服务的过程中。 　 （３）企业的营销与销售职能以多种方式帮助创造价值。 通过品牌定位和广告来增加消费者感觉到的企业产品所包含的价值。 通过发现消费者的需求来创造价值，这些需求反馈给Ｒ＆Ｄ职能部门。 （４）服务——提供售后服务和支持。这一职能通过解决消费者的问题以及在他们购买产品后的支持大大提升企业在消费者心目中的价值。（可提高Ｖ） 2、支持性活动 （１）原材料管理（或物流）：控制了价值链上物质材料的传递，从采购经生产进入分销。——其实施效率可降低Ｃ （２）人力资源：确保公司把有技能的人加以正确的组合来从事有效的价值创造活动；也保证了人们受到适当的培训、激励和报偿来完成他们的价值创造任务。 （３）信息系统：指管理库存、跟踪销售、定价产品、销售产品、处理用户的服务咨询等的电子系统。——可提高效率和效果 （４）公司的基础结构：组织结构、控制系统、和企业的文化。  企业基础结构 人事管理 技术开发 采购管理 材料供应 产品开发 成品储运 市场营销 售后服务 生产运行  价值链的各环节相互关联，相互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。但每一个环节能在多大程度上影响其他环节的价值活动，则与其在价值链上的位置有很大的关系。 根据产品实体在价值链的各环节的流转程序，企业的价值活动可以被分为上游环节和下游环节。 上游环节的中心上产品，与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是顾客，主要取决于顾客特点。 （二）价值链和国际分工 价值链各环节所要求的生产要素相差很大。如产品的开发环节所要求的主要是受过高等教育、具有专业技术和首创精神的技术人员，宽松自由的组织环境和鼓励创新、提倡独立思考的企业文化；而产品的装配环节则需要大量的普通工人和严格的劳动纪律、全面质量管理和成本控制。 由于各国的要素构成比例不同，国与国之间的比较成本优势就体现为在价值链上某一特定环节的优势，从而导致国与国之间按不同的价值链环节分工的现象。 （三）战略环节和竞争优势 价值链理论的基本观点：在一个企业众多的价值活动中，并不是每一环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。 价值链理论认为：行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势；抓住了这些关