第三章企业内部资源分析-精.pptxVIP

第三章 企业内部资源分析;前情回顾;内容;第一节 价值链分析;价值链分析把组织看作一系列价值创造过程，认为企业的价值增值过程可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。 价值链的含义可以概括为： 企业各项活动之间都有密切联系； 每项活动都能给企业带来有形或无形的价值； 价值链不仅包括企业内部活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。 ;一、价值链特征;二、价值链分析内容1.识别价值活动;2.确立活动类型 ;案例温州打火机业的价值创造系统;对于每一项活动，都需要认清： 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？ 这项活动花费了多少费用？为什么？ 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？竞争对手又是如何做的？;三、价值链的改进;2.改进价值链的趋势;第二节 SWOT分析;SWOT;2011-3-27;第三节 资源及核心能力分析;;无形资源 技术 以专有技术（专利、版权、商业秘密）形式保有的 专利的数量和意义 技术储备、技术运用中的专业知识（方法）。 来自专利许可的收入 用于创新的资源：研究设备、科研人员。 研发人员占总人员的% 商誉 通过商标所有权、与顾客的关系而建立的顾客信誉。 品牌识别 公司因产品的服务质量、可靠性而享有的声誉。 与竞争者品牌的差别 公司在供应商（包括零部件供应商、银行及其它借款人 重复购买力 雇员及潜在雇员）、政府、政府机构，以及所有社区中 公司业绩的水平和持续程度 的信誉。 对产品性能的目标测定 ;资源 主要特征 关键指标 人力资源 对雇员的培训和雇员所拥有的专业知识决定了公司可以 雇员在教育、技术及 利用的技能 职业方面的合格证 雇员的适应性是决定公司战略灵活与否的关键因素 相对于同行业的损失 赔偿水平 雇员的投入和忠诚决定了公司能否实现并保持竞争优势 关于劳动争端的记录 雇员换岗率;2011-3-27; 二、企业核心能力分析 ;;;从三个角度认识和评价企业的核心竞争能力;1.价值角度;2.稀有性角度;3.模仿能力角度;(1)模仿方式：直接复制、替代 直接复制：是指进行模仿的企业试图用与具有竞争优势的企业同样的资源实施同样的战略。如：研发、分销、服务等 替代：是指进行模仿的企业试图用与具有竞争优势的企业不同的资源实施同样的战略。如：戴尔作为计算机行业的后起之秀，没有能力建立IBM那样完备的分销网络，干脆省去中间环节，首创了IT设备的直销和网上销售方式。;(2)模仿障碍和模仿成本;企业核心竞争能力的评定要符合价值原理;企业核心竞争能力的评价要着重于资源的稀缺性;企业核心竞争能力具有模仿壁垒;公司资源成为持久竞争优势的条件;第四节 产品、人力资源与组织效能分析;一、产品分析;;二、人力资源管理分析;;三、组织效能分析;本章小结;思考;谢谢！