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第五章 施工企业财务战略与财务分析 第一节 财务战略 第二节 企业并购 第三节 全面预算 第四节 财务分析 第一节 财务战略 企业财务战略管理是以企业财务战略为对象 的管理活动，是对企业财务战略制定直至实施全 过程的管理。 一、树立以创造价值为导向的财务战略目标 二、建立以价值为基础的系统和具体的业绩 衡量标准 1、经济利润的内容 2、以价值为基础的业绩衡量指标体系 三、企业不同发展阶段的财务战略 为了控制企业的总体风险，满足资金需求， 企业在不同的时期应当运用不同的财务战略。 1、在企业生命周期的创立期，由于企业未 来的经营情况具有极大的不确定性，因此企业的 经营风险往往很高。 2、在企业生命周期的成长期，产品试制成 功，销售规模将快速增长，企业的经营风险有所 降低，公司的战略应当调整到营销活动上来。 3、在企业生命周期的成熟期，企业战略出 现重大调整，由以前的关注市场和市场份额转 移到关注盈利能力和获取利润上来。 4、在企业生命周期的衰退期，企业逐渐从 行业中退出，销售业绩开始下滑，高额的固定 成本使得企业很快陷入亏损的境地，因而公司 的财务战略应当转向考虑使用短期资金上来。 第二节 企业并购 一、企业并购的分类 1、按照并购双方产业、产品链的关系可以 分为横向并购、纵向并购和混合并购 2、按照并购双方的意愿可以分为善意并购 和敌意并购 3、按照并购支付方式可以分为现金购买式 并购、承债式并购和股份交换式并购 二、企业并购战略 并购战略的核心简单地说就是期望所买的企业能物超所 值，即“贱买贵卖”。而被并购企业的当前所有者会以低于其实 际价值的价格将其卖出的原因是：交易双方对该企业价值的估 计不一致。在现时不完全竞争市场的条件下，合并后的企业能 够产生协同效应，使两个企业合并在一起创造出的联合企业， 其价值大于这两个企业各自价值相加得到的数额，即产生“1＋1 ＞2”现象。在此情形下，交易双方对被并购企业的价值评估有 所差别，从而使得并购活动得以完成，交易双方都能从并购中 获取利益。再者，如果并购目标企业并没有采取最佳的财务战 略，也就不能带来股东财富的最大化。这时，通过并购目标企 业并改善其财务战略，就能够获得由此而产生的增加值。 三、企业并购决策 1．企业并购决策的基本原则 企业在进行并购时，应当根据成本效益分析进行决策，其基本原则是并购净收益大于零。 并购净收益二并购收益一并购溢价一并购费用 2、目标公司价值衡量的方法 在并购净收益的衡量中，最为关键的是并购价格的确定，而并购价格的确定则依赖于对目标公司（即被并购方）的价值评估。衡量目标公司价值的方法，一般有市盈率法、净资产账面价值调整法、未来股利现值法等。 四、企业并购的利弊分析 1．企业并购的优点 （l）有助于企业整合资源，提高规模经济效益； （2）有助于企业以很快的速度扩大生产经营规模，确立或者巩固企业在行业中的优势地位； （3）有助于企业消化过剩的生产能力，降低生产成本； （4）有助于企业降低资金成本，改善财务结构，提升企业价值； （5）有助于实现并购双方在人才、技术、财务等方面的优势互补，增强研发能力，提高管理水平和效率； （6）有助于实现企业的战略目标，谋求并购战略价值等。 2、企业并购的风险 （l）营运风险。 （2）融资风险。 （3）反收购风险。 （4）安置被收购企业员工风险。 （5）资产不实风险。 第三节 全面预算 全面预算是指在企业战略目标的指导下，为 合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企 业的生产、销售和财务等各个环节进行统筹安排。 一、全面预算的功能和局限 1．全面预算的功能 （1）规划功能； （2）控制功能； （3）沟通功能； （4）协调功能； （5）业绩评价功能。 2、全面预算的局限 （1）预算是对未来各种本知条件加以估计、汇总的数字计划，因此不可能完全精确。 （2）预算本身不具有自动执行的功能，所以预算编成后，还需经营者的悉心指导、员工的全面投入，才能达到预算的既定目标。 （3）预算金额控制并非用以代替日常经营管理的决策地位，它只是提供一项较详细的数字资料，以辅助决策。 （4）预算的设立需花费时间。 二、预算的模式 预算模式根据企业的不同发展阶段可以分为以资 本预算为