趋议企业并购中“人”的问题和对策.docVIP

趋议企业并购中“人’的问题和对策 摘要：资源的整合不是两个企业产品与产品、财务与财务等简单叠加。由于彼此的产业性质、管理体制、企业背景、管理流程等等的不同，必然对彼此产生巨大的影响和适应上的冲击。由此伴随而来的难题就是组织各方面的整合问题，其中人力资源便是其中重要的一环。 关键词：企业并购 人力资源 员工 企业 企业文化 引 言 我校从1952年成立至今，漫经近半个世纪的发展历程，历数多次的并购和资源整合，给学校带来跨越式的发展，但同时我们也发现在历次的并购或者资源整合后的隐患至今仍残留些许的遗憾。在此仅从人力资源管理学的角度分析企业在并购及资源整合中核心的问题——人，供此次我校和汽车工业学校并购和资源整合参考。 正 文 企业的并购、资源的整合与重组，其核心就是追求1+1大于2的最终效益目的。但是依据AT卡尼咨询公司的报告，75%的并购是以失败告终。另外据《CEO》杂志 调查认为：“人“所产生的问题是造成整合失败的重要原因。资源的整合不是两个企业产品与产品、财务与财务等简单叠加。由于彼此的产业性质、管理体制、企业背景、管理流程等等的不同，必然对彼此产生巨大的影响和适应上的冲击。由此伴随而来的难题就是组织各方面的整合问题，其中人力资源便是其中重要的一环。麦肯锡咨询公司于2008年的一项研究结果表明，86%的企业认为对参与并购双方的人力资源进行有效地整合是至关重要的问题。 一 从多维角度去分析“人”的主要问题 （一 ）核心员工的流失 在并购或者资源整合过程中会产生各种原因的员工离职的现象，对于并购影响最大的是核心员工的离职，他们会给企业带来的损失是难以估计的。 1.核心员工的流失会导致核心技术和客户的流失，从而对并购中业务的正常开展产生不良的冲击。相关的客户群一般会不愿意跟处在强烈“地震”中的企业合作，面对新的合作方人员，与其重新建立彼此的互信关系，倒不如继续与熟悉的原合作方人员合作。 2.核心员工的跳槽还存在着示范效应，会使留下来的员工也难安心工作，如果在工作中，遇到不满或外部找到更好的机会，很可能会促使他们马上离职。 3.大量的岗位以及任职人员的变动，会使得原有的工作流程被打乱、运作的节奏变慢，而且关键技术人员和管理人员的消极怠工、更换，还可能造成各项工作的执行的不力和工作持续的不连贯。 （二）激励机制不完善 对于并购企业而言，他对目标企业的原有员工往往了解不深，因此很多企业稳定军心的首要手段通常表现为物质的激励。有关数据显示，用于企业变革时期激励员工士气的费用大约使企业并购的交易成本上涨了5%~10%，但是这一支出很可能会造成并购这一外部交易型战略无法实现，尤其是当企业并购是为了达到人力资本配置效率的目的时候。麦肯锡公司曾对一些资源整合后的企业调查发现，企业在并购中单纯性的用物质激励效果未必理想，尤其对于核心员工，他们往往有比物质更高层次的需求，需要较强的价值优越感和较高的心理期望。这就要求企业在并购过程中需要注意结合精神激励额情感交流，尽量减少因为并购而给员工带来的失落感。 （三）有效的沟通不足 并购过程，管理层往往缺乏与被购企业的核心员工的有效沟通，一厢情愿的按原本企业的模式进行管理和预测，这就会造成被并购方员工对企业的战略方向、自己在组织的定位、薪水、福利等为了替没有足够的了解、最终导致从内心对并购的不完全接受，或者失去对管理层的信赖。事实上双方对于并购后的结果都会有一些顾虑，如员工怕动摇原有的位置，目标企业员工怕被视为“二等公民”，这些焦虑或者抵触情绪极容易产生双方的敌意，出现所谓的界面流向问题。若界面的处理过于草率，缺乏权威，两个企业的操作者、部门之间必然会矛盾重重。由此可见，有效沟通便成了一种解决领导层之间、员工之间、上下级之间的思想问题并提高士气的重要方式。 （四）忽略文化的差异 并购的双方往往都有不同的额文化和体制，期间的差异是客观存在的，文化的冲突是不可避免的。事实上被兼并企业员工的价值观、思维方式、工作方式和行为尺度等，常常会被部分或者全部改变或者替代。当员工意识到原有的思维方式、价值观和文化受到伤害，首先会感到无所适从，继而开始失望，随后往往会采取消极怠工或者其他方式抵制，这无疑会影响终极目标的实现。因此，解决好文化的差异是留给并购方的一个比较大的难题。 二 人力资源整合的对策 对于如何解决上述并购后人力资源管理的问题，可从下面的几个切入点寻求突破。 组织结构再造，提高运行效率 组织结构是否合理、明确，决定组织的运作效率。因此，组织结构的再造是并购后人力资源管理的重要任务。需结合原有的组织结构的实际情况，重新调整或重新构建一套能有效组织企业各机构的框架和制度