第八章 特殊员工群体薪酬设计与管理.ppt

第八章 特殊员工群体的薪酬设计与管理 特殊员工群体 管理人员 销售人员 研发人员 采购人员 外派人员 销售人员薪酬设计 销售人员工作特征 1. 工作时间和工作方式灵活度高，很难对其工作进行监督。 销售人员薪酬方案一：纯佣金制 销售人员薪酬方案：基本薪酬+佣金 销售人员薪酬方案三：基本薪酬+奖金1 销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金2 销售人员薪酬方案三：基本薪酬+佣金+奖金 销售人员薪酬方案的设计团队中角色 管理人员薪酬设计与管理 管理人员的薪酬管理 管理人员工作特征---十大角色 挂名首脑 领导者 联络者 监听者 传播者 发言人 企业家 混乱驾驭者 资源分配者 谈判者 管理人员的薪酬管理 管理人员分类 高层管理者 中层管理者 基层管理者 高层管理人员薪酬构成 高层管理人员薪酬需求特征 1.薪酬水平能与绩效挂钩 2.对福利与津贴具有特殊要求 3.更关注长期激励 4.倾向于年薪制 高层管理人员的薪酬构成 薪酬收入=基本工资+奖金+福利+长期激励 中层管理人员薪酬需求 1.基本工作水平高于普通员工 2.奖金与绩效挂钩 3.注重福利待遇 中层管理人员的薪酬设计 薪酬收入=基本工资+奖金+福利 基层管理人员薪酬需求 1.对奖金设立上，更加注重奖励团队 2.奖励周期要适度 3.福利设计上体现基层工作特点 基层管理人员薪酬构成 薪酬收入=基本工资+奖金+福利 研发人员的薪酬设计 重要性： 研发人员是企业创新主体，他们创新能力和水平高低实际上决定了企业技术创新能力。 研发人员工作特点 1.工作周期长，业绩难衡量。 2.工作时间难以估算。 3.工作压力大。 4.工作方式多以团队形式。 5.研发成果有巨大外溢性。 专业技术人员的成熟曲线以及薪酬决定 专业人员的双重职业/薪酬通道 专业人员的薪酬结构 采购人员的薪酬设计 重要性： 采购环节是企业成本运营中重要的一环，是源头环节，后期的产品质量、价格、利润都受采购工作质量的影响。 采购人员工作特点： 1. 工作内容繁多。 2.工作中面临巨大诱惑。 3.外出多，流动性大。 绩效考核指标： 成本降低指标、交期达成指标、 质量合格率指标、开发新客户指标、 廉洁指标? 采购人员薪酬设计 薪酬收入= 基本工资+津贴+奖金+福利 外派人员的薪酬设计 外派员工的定义 外派人员工作特点： 1.工作环境特殊。 2.工作受家庭方面的影响较大。 3.归国后涉及人员的安置问题。 4.对培训的要求更高。 5.在人员选派上，更加注重员工个性特征。 几种不同外派方式的薪酬决定方式 不同员工群体的薪酬平衡具备的特征： 1.完成这一工作所需要的知识和技能越多，得到的报酬应该也越多。 2.从事这种工作时所处的环境越不好，这种工作得到的报酬应该越多。 3.关注员工个人绩效，按绩效分配，工作中对实现组织整体目标的贡献越大，这种工作得到的报酬越多。 员工薪酬平衡的措施： 建立合理的公平观 进行合理工作评价 基于绩效的薪酬制度、有效的监督机制和沟通机制 外派员工通常是指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工；他们的任期可能会持续一到五年，典型情况下是二至三年。 很难适应那些需求各异的传统外派员工的需要 比其他做法的成本有效性更高 高层外派管理人员 相对基本薪酬来说总体收入比较高的的外派人员 自助餐法 汇率的变动使得其无法适用于所有的外派人员，只能适用于相当短期的外派任务 比平衡定价法更有利于保持与国内同事之间的平衡 不会侵蚀外派人员的经济收入 只执行短期任务（少于三年）并且会回国的外派员工 一次性支付法 管理起来难度相对较大 会形成一种既得享受资格 会侵蚀外派人员经济收入 保持与国内同事之间平衡 便于员工在企业内部的流动和重新返回 有经验的中高层外派管理人员 平衡定价法 外派员工的经济状况与当地员工之间本来就存在较大的差异 常常需要通过谈判来加以补充 管理简便 保持和当地员工之间的公平性 长期性的外派任务 初级外派人员 当地定价法 外派员工人数增加以后，操作难度会加大 比较简单 特殊情况下 外派员工较少的组织 谈判法 劣势 优势 适用对象 定价方式 * * 09级01 2.销售人员的工作业绩通常可以用非常明确的结果指标来衡量。 3.销售人员工作风险性。 薪酬构成 佣金计算方式 l基本薪酬：没有 l目标佣金：6万元/年，每月根据实际销售业绩浮动计发 l目标薪酬：6万元/年，上不封顶 实际完成销售目标 的百分比 佣金占销售额的百分比 0-100% 5% 超过100%以上 8% 薪酬构成 佣金计算方式 l 基本薪酬：3万元/年 l目标佣金： 3万元/年，每月根据实际销售业绩浮动计发 l目标薪酬： 6万元/年，上不封顶 实际完成销售目标