跨国公司地战略联盟研究.pdfVIP

第一章跨国公司战略联盟的定义、动因和类型 第一节跨国公司战略联盟的定义 一、 跨国公司战略联盟定义 Alliance)是指两个或两个以上的跨国公司 所谓跨国公司战略联盟(Strategic 出于对整个世界市场的预期耳标和企业自身总体经营目标的意愿，在某些利益共 同点的基础上建立的共担风险，共负成本，共享利益的长期性联合与合作的经营 方式。 目前，学术界对战略联盟的范围还存在争论。本文从以下几个角度确定所 研究的跨国公司战略联盟的范围： 1．就合作性质而言，战略联盟必须涉及公司的战略考虑，使公司为了长远 的生存或发展而采取的重大步骤。公司之间出于友好，在一些无足轻重的事情上 的协作就不能算作战略联盟。 2．就合作伙伴而言，战略联盟既包括从事类似活动的公司之间的联合，也 包括从事互补性活动的公司之间的合作，既包括强强联合也包括强弱联合。 3．就股权参与而言，战略联盟其中有的涉及股权参与，有的不涉及。因为 从本质上讲，战略联盟的基础是企业之间的合作，而并非靠股权来维系；从实践 上看，不涉及股权的战略联盟和涉及股权的战略联盟都会碰到相同的问题，要求 以相似的方法来解决。 跨国公司战略联盟表现出以下三个特征： 1．合作伙伴竞争优势的互补性。各合作伙伴拥有特殊的竞争优势并愿意与 对方分享，它们围绕着共同的长期战略建立取长补短、优势叠加的合作。而联盟 企业在合作范围以外的市场上仍然激烈竞争。 2．以高技术联盟为主要内容。这是因为，在高技术领域，产业市场状况通 常是大量分散的专业化公司，高级的产业内部相互依存性以及高速的产业扩张， 使得高技术产业出现形形色色的战略联盟。绝大多数高技术公司涉足到数十个、 数百个甚至上千个产业内部的战略联盟中(IBM有2000多个战略联盟)。 3．在全球各个市场上开拓。1980．1989年，90％以上的国际战略联盟集中 与发达国家企业之间，其投资活动也多以发达国家为场所。进入90年代以来， 出于获取先进技术的考虑，新兴工业化国家(地区)和前苏联东欧国家也开始加 入发达国家企业的战略联盟行列。 ‘ 二、 战略联盟与购并o 战略联盟与购并都是目前跨国公司扩展的重要的战略手段。战略联盟通常 被认为是购并的替代品，但在一些情况中，战略联盟与购并也可视为企业一组连 续的战略行为。 1．战略联盟作为购并的替代 购并的缺点在于： 1 Merger＆Acquisition，此处指获得控制权的购并。 4 第三节战略联盟的类型 由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因 素各不相同，企业间采取的战略联盟形式也呈现出多样性。对于诸多形式的战略 联盟，研究人员依据不同的标准来进行分类。 1986年格林沃特、哈莫尔和普拉哈拉得把战略联盟分为X和Y两类：x类 指垂直联盟，即在某一生产经营活动的价值链中承担不同环节的公司之间的联 盟；Y类指水平联盟，即在价值链中承担相同环节的公司之间的联盟。他们还分 别根据法律性质(合资、许可证、供给协议)和职能因素(技术开发、生产与后 勤供应、营销服务)来对战略联盟进行分类。 1988年，普辛克教授认为公司建立战略联盟，过去主要考虑的是降低资本 投资的需要，减少进入新市场时的风险，而现在主要强调如何利用技术快速变化 所带来的好处，以及如何对世界市场上不断加深的竞争性做出反应。他把战略联 盟分为五种： 1)因技术变动而建立的联盟，比如交叉授予许可证； 2)合作生产和OEM协议8； 3)联合销售或联合分销； ’ 4)共同开发产品项目； 5)建立合资项目。 从交易和管理方面，战略联盟可分为交易联盟、职能联盟和动态联盟三个 类型：交易联盟也叫传统联盟，就是买卖双方以合同为基础签订的有关买卖或进 出口协议；职能联盟是把合作各方的某些职能联盟集中在一起，通过共同努力来 实现具体目标，并建立一种不断发展的管理工作关系；动态联盟是最紧