供应链物流管理 作者 阎子刚 刘雅丽 第十章.pptVIP

第三节 供应链决策的财务绩效分析 供应链物流管理 第十章 供应链物流管理的财务分析 从表10－10我们可以看出明显的利润率增长的变化,其中以减少运输成本的供应链备选方案的效果最显著。实际上运输成本占销售收入的比重大于其他两项,是4.00%,而仓储成本和存货成本分别为1.0%和2.0%。正因为它们占销售收入的比重各不相同,所以史博博才需要慎重考虑将有限的资源和努力重点投入到供应链管理的领域中去。 公司资产回报率的最显著的增加也是由运输成本的降低引起的。由存货减少所引起的资产回报率的提高也达到了7.42%,几乎与最大值7.49%相同。由存货减少而引起的财务利润的变化是双方面的:(1)一方面降低了存货持有成本;(2)另一方面也引起资产的减少。年度存货周转率变快,同时战略存货量也降低,这就要求洋大公司利用更少的资本投入存货,进而更有效地在其他领域投人更多资本。所以说,减少存货的战略对资产回报率的提高有着双重的作用,既增加了利润额又降低了占用资本。 第三节 供应链决策的财务绩效分析 供应链物流管理 第十章 供应链物流管理的财务分析 进行类似财务分析的另一种方法就是战略利润模型。战略利润模型同我们先前所做的EXCEL电子表格分析一样,都要进行财务计算。图10－3包含的战略利润模型是运用洋大公司2001年的报表再加上10%的运输成本减少而进行对比说明的。 战略利润模型计算结果与表10－8的结果相同。在战略利润模型中，增加了两个分析比率：资产周转率和净资产回报率。资产周转率是销售收入和资产总和的比值，说明的是销售活动的效果。而净资产回报率指的是股东报酬和股东公司权益之间的比率。两种情况下的资产周转率都是103%,但是净资产则由23.33%(10500元/45000元)增加到24.13%(10860元/45000元),这是2001年运输成本降低的效果。 第三节 供应链决策的财务绩效分析 供应链物流管理 第十章 供应链物流管理的财务分析 前面的分析和结论都是建立在备选方案的回报基础之上,实际工作中,我们还需要考虑每一种方案的客观风险。我们前面的分析没有考虑与实现职能成本削减所需增加成本相关的风险,与实现削减所需额外资本相关的风险,以及与这种变化同时产生的对服务的影响。例如,为实现运输成本的减少,洋大公司可能必须选择一种较为慢速的运输模式。这可能会对顾客满意度产生负面影响,从而导致销售额的下降。或者说,仓储成本的削减可能需要在自动物料搬运设备上花费500000元,这增加了投入的资产,从而降低了资产周转率ROA。 第三节 供应链决策的财务绩效分析 供应链物流管理 第十章 供应链物流管理的财务分析 第三节 供应链决策的财务绩效分析 供应链物流管理 第十章 供应链物流管理的财务分析 另外，为了重新设计仓库流程而追加的成本，或为了购进材料和设备而增加的固定资产投资都应列入财务分析的范围。根据上述财务分析的结果,我们就能够科学的对供应链决策进行前瞻性研究,比较哪一种更能提高企业的盈利能力,同时还降低经营风险。 第四节 供应链服务的财务绩效分析 供应链物流管理 第十章 供应链物流管理的财务分析 本章开始案例中，洋大公司开始重视按时配送和订单履行情况方面的问题,并着手研究和解决服务问题方面的课题。95%的按时配送比率意味着洋大公司95%的订单货物按承诺及时送到顾客的手上。同样,97%的订单正确执行率也能说明一定的问题。 总的来看,公司现行的供应链服务中有5%的订单未能按照承诺及时交付,改进后仍有3%的订单未能被正确的履行。 第四节 供应链服务的财务绩效分析 供应链物流管理 第十章 供应链物流管理的财务分析 这样的供应链服务问题增加了纠错成本,也损失了部分销售收入。图10－4是针对服务出现问题时的成本所做的分析。当发生供应链服务问题后,经历服务问题的顾客中有部分人将要求及时的纠正并再次执行订单,而有的人则干脆就取消了订单。被取消的订单则意味着销售收入的损失(取消订单数乘以平均每订单收入),则必须从原有的销售总收入中减去。而对于被纠正的订单来说,顾客会要求一定的费用,算是对带来不便的补偿。最终,销售商不得不花费再次处理成本,用于纠正错误的订单,如二次运输和运回商品等等(被纠正的订单加上拒绝订单乘以每件订单的二次处理成本)。 第四节 供应链服务的财务绩效分析 供应链物流管理 第十章 供应链物流管理的财务分析 第四节 供应链服务的财务绩效分析 供应链物流管理 第十章 供应链物流管理的财务分析 参考本章开始案例中洋大公司按时交付和订单履行的相关数据,我们来分析供应链服务水平提高后的财务影响,见表10－11和表10－12。每年的订单总数为150万,平均每件订单的销售收人为100元,商品成本为53.33元。销售流失率占失败的及时配送服务