项目管理概述风险.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 三、项目风险监控的主要方法 项目风险应对计划的审计方法 周期性的项目风险识别与评估方法 项目绩效度量技术与方法 项目风险应对措施的附加计划法 10.6 项目风险监控 四、项目风险监控的主要结果 对项目风险的即时应对及其结果 项目风险应对计划的补充与更新 项目变更要求的集成管理与控制 项目风险识别清单的不断更新 10.6 项目风险监控 风险管理总结 计划 控制 识别 评估 策略 防范 应对 计划 案例分析 案例背景 项目名称：西江移动业务运营支撑网络管理工程 主要干系人： 张三 西江移动业务支撑部项目经理 李四 西江移动市场部主管、项目成员 王五 西江移动采购部主管、项目成员 汤姆 慧普公司（设备供应商）项目经理 杰瑞 亚兴公司（软件开发商）项目经理 西江移动业务运营支撑网络管理工程（以下简称工程）是全国性的重点工程，受到西江移动公司领导层的高度重视，成立了以省公司副总经理挂帅的项目领导小组，委派业务支撑部部门经理为项目总监，张三为项目经理，李四、王五等来自不同职能部门的主管组成项目团队。 在整个项目生命周期内，工程尽管受到高度重视，团队成员热情也很高涨，但还是在所难免地碰到了一些问题，特别是项目经理张三对于风险的评估不足，在制订项目计划时忽略了某些假设条件，导致工程出现赶工或返工的现象，以补救项目风险产生的不良后果。当然也有积极的一面，通过分析潜在问题，张三团队识别了不少风险，进行了有效的预防，起到了较好的效果。 在编制早期项目计划书时，张三认为满足不断变化的需求对整个项目影响不大，因此，在市场部李四不断地提出新的需求时，张三“来者不拒”、疲于奔命、不停地更新项目计划，导致项目范围无法确定，工期和成本不可控制，团队成员工作目标也不明确。作为软件开发商，亚兴公司项目经理杰瑞对此也颇有微辞。 张三很快意识到问题的严重性，对于已经发生的需求风险，他进行了认真的分析，并采取了补救措施。一方面与李四积极地沟通和谈判，使他明白本期工程的重要意义，并承诺本期工程不是交钥匙项目，可为系统升级和扩容留有扩展接口，将来新的需求能够通过后续工程逐步开发实现，李四同意本期工程只实现大家最为关注的功能指标和性能指标；另一方面张三申请启动项目风险储备金，通过增加资源成本、付出额外劳动使得项目回到正轨。 在以往工程合同谈判时，考虑到IT系统项目建设范围的独特性，以及硬件设备国际招投标的时效性，西江公司一般采取横向联系方式，即先了解兄弟省公司近期类似项目的采购内容，确定技术和商务条件底线后，再与供应商进行合同谈判，以确保本省项目获得最佳性价比。在这种情况下，往往因采购额度吸引力不大、沟通信息不准确、各供应商关注点不一致、各软件商体系架构不一样等原因，导致西江公司因此耗费了大量的时间和精力，得不偿失。 经项目总监同意，张三与采购部王五讨论后认为，对于本期工程的建设，西江公司应参加中移动有限公司组织的国际招标、集中采购活动，既可节省项目资本性开支，又可争取良好的售后服务。考虑到国招工作的持续时间比省内采购时间稍长，可以通过提前上报需求，参加较早批次的国招活动的办法，规避设备晚到带来的进度压力。而对于本期工程配套项目的建设，在意向合作伙伴、产品购置清单、技术服务内容和大致商务条件已确认的前提下，王五要求慧普公司项目经理汤姆做好备货准备，在最终商务条款确定后，即可下单提货，既保证了厂商利益，又加快了项目进度。 为满足西江移动快速发展的业务量和用户数，业务支撑网的项目建设周期越来越密，对于产品（设备或软件）到货时间提出了近乎苛刻的要求，最好“今天提需求，明天就拿货”。但是，稍有工程建设经验的人都很清楚，产品下单、生产开发、国际运输、清关、国内运输、到货签收，每一个环节都需要一定时间。一般来讲，硬件设备到货周期为6～8周，软件产品交付时间为8～12周。这与市场需求瞬息万变、业务支撑项目建设分秒必争的大环境有些矛盾。 为了缓解这一突出矛盾，张三协同王五建立了供应商评估体系，收集各职能部门对于与西江移动合作过的供货商的整体评价，制订针对供应商的绩效评分表格，评选A（资信最佳）、B、C、D以及E（黑名单）级供应商，结合集团国招评标结果，选择一家实力强、规模大、反应快、信誉好的A级供应商为项目服务。同时，发挥A级供应商的备件库优势，在设备部件发生损坏需要更换时，利用充足的备件立即投入生产使用，大大地提升了系统可用性。同样，对于软件开发项目，选择A级供应商亦可保障获得足够的智力资源。只有具备丰富经验的技术和管理人才队伍，才有可能实现项目管理的最佳实践，帮助项目少走弯路，在规定的时间、成本、范围条件下完成项