项目管理(三天).ppt

项目管理 不做“哥伦布式的管理者” 出发前不知道去哪儿 到了后不知道在哪儿 回去了不知道去过那儿 职业管理者的三项能力 解读信息的能力 发现和整合资源的能力 由创意变成成果的能力 课程提纲 企业为什么需要项目管理 项目管理的内涵 项目管理的内容 如何启动项目 如何进行项目计划 如何实施与控制项目进程 如何进行项目收尾 第一讲 企业为什么需要项目管理 竞争的形势不允许我们出错 大鳄的实力 大额的灾难 安然(Enron)、世界通信、Kmart、宝丽莱、安达信、施乐……相继陷入困境 2001年美国宣布破产的大型公司有257家，总资产高达2580亿美元，大大超过了2000年的纪录：176家公司和950亿美元。仅第一季度就有67家公司破产。这些可不是业绩平平的一般公司，而是被广泛认为不会倒闭的世界500强中的公司。 《财富》杂志不无担心，“如果势态继续这样发展，恐怕明年我们列齐500强排行榜都有困难。” 高科技企业面临的挑战 在美国，每1000家高科技创业公司的商业计划书中只有6份从风险资本家那里得到了投资。在这0.6%中，只有10%能上市，大多数（超过60%）最终破产或者获利甚微。而在达到上市阶段的10%高科技企业中，大多数并未成长为真正的成功者。在过去的17年间，1099家技术类上市公司中的4%便产生了股票增值中的67%。换句话说，所有高科技上市公司中的96%在上市后只产生1/3的总价值。 高科技公司的成功已经成为了特例，而不是规律。 对一个成功者来说，最可怕的可能是 过去成功的经验！ 为什么？ 变 化 唯一不变的就是变化 1990年，杰克.韦尔奇认为：与90年代的发展速度相比，80年代就象在公园里野炊和散步 1999年，比尔.盖茨认为：数字信息速度的增加，使世界在未来10年中的变化，将超过过去50年变化的总和。 然而，变化不是我们的问题，它只是我们不得不面对的环境。 微笑曲线 知识型企业 首要目标：适应顾客 顾客是谁？使用者？出资者？决策者？ 顾客需要的究竟是什么？ 首要目标：适应顾客 顾客是谁？使用者？出资者？决策者？ 顾客需要的究竟是什么？ 顾客的判断标准 获胜条件：快速 当今的挑战主要在于压缩时间和处理由此引起的变化 时间成了最重要的竞争资源 迟6个月上市的商品，虽然在其费用预算之内，但赚取的利润要比预期的少33%，而按期上市的产品，即使预算超过50%，赚取的利润只比预计的少4%。其含义是客户可以为能加速达到目的的好主意支付额外的费用，人们愿意为速度而花钱。 产品生命周期成长曲线 产品生命周期成长曲线 必须改变 而且要知道变化的方法 何谓“项目” 项目是一种临时性的工作，其目的是为了推出某项新产品或新服务（PMBOK)。 项目的基本特性 1.目的性 目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的,即项目必须有一个明确界定的目标。 2. 项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务。 3.制约性 制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。项目需要运用各种资源来执行任务。 4. 项目有具体的时间计划或有限的寿命。 5．独特性 独特性是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务相比都有一定的独特之处。 6．一次性 一次性（也被称为“时限性”）是指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。 7.每个项目都有客户。 8．其它特性 这包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。 项目举例 安排一个演出活动 开发和介绍一种新产品 设计和执行一个计算机系统 使一个工厂现代化 组织一次培训活动 组织某产品的促销活动 组织一次市场调查 项目的重要性 项目的重要性 项目的重要性 项目的重要性 项目是激励员工的有效舞台 IBM20多年的发展历程 1992-1996年：生存第一，摆脱亏损 战略：以IBM全线产品为基础，提供全面解决方案 业务组合：全线产品，软硬件结合的解决方案 项目组合：以项目方式提供服务，无明确组合策略 项目资源整合：建立IT服务专门技术团队 项目管理体系建设：在个别项目中进行，没有项目管理体系和统一的方法论 战略效果：起死回生，但不是所有产品线均盈利 战略调整：将服务业务当作新的成长业务来发展 1997-2002年：把握机遇，超越生存 战略：转型为“IT服务公司”，以服务为核心带动软硬件销售 业务组合：IT服务业为龙头，逐步退出低端硬件产品，收购软件产品和咨询服务业 组织资源整合：职能型向矩阵