大型采油厂以降本增效为目标的单元式管理.doc

附件1 第十五届全国企业管理现代化 创新成果推荐报告书 成果名称：大型采油厂以降本增效为目标的单元式管理 申报企业： 大庆油田有限责任公司 推荐单位： 中国石油企业协会 报送时间： 2008 年 10 月 9 日 全国企业管理现代化创新成果审定委员会主办 中国企业联合会管理现代化工作委员会承办 成 果 简 介 大庆油田第九采油厂，面对低品质油藏开采难度大，投资、成本高的严峻挑战，秉承维护国家能源安全，未来10年，第九采油厂还可1.3亿吨储量动用2007年与2000年相比，生产规模大幅扩总井数增加54.6％维护工作量增加的情况下，员工总量只增加764人，23.2％。全厂单井综合用人由2000年底的1.44人/井下降到了2007年底的0.88人/井与传统的管理模式和定员标准相比节约用工1530人，年节省人工成本1亿元。通过实行单元式管理，形成了小机关、大基层加了23个小时，破解了大型采油厂 以降本增效为目标的单元式管理 大庆油田有限责任公司第九采油厂 大庆油田有限责任公司第九采油厂筹建于1983年，正式建1986年区域大庆市、齐齐哈尔市的县区和省直个农牧渔场油水井口，座亿立方米渗透率储量丰度油层埋深单层厚度2001年底动用了6169万吨，动用率仅为12.3%。加快低品质油藏开发步伐，是维护国家能源安全的紧迫要求10%的速度推动原油产量持续攀升。第九采油厂矿权范围内的低品质油藏储量规模5亿吨反复论证制定了降低运营成本，是技术瓶颈突破后决定低品质油藏开发的关键因素开发投入高、产出低效益差按确定的百万吨产能建设投资标准，未动用储量中只有万吨可以动用使井时间缩短80—90%；“协作化”，保持4到5人的“短平快”配合是单元工作的基本形式；“自主式”，做到任务安排、员工培训、奖金分配、休息休假等四个自主管理。这一模式，通过整合开发区域、扩大管理规模、优化资源配置，以及推进配套机构改革，简化工作流程和管理机制，突破了原有班组建制下条块分割、工序繁杂、被动执行的束缚，实现了合理减负、适度放权，真正成为油田生产的运转核心和责任主体，管理能量得到充分释放，促进了劳动效率和管理水平的提高，适应了低品质油藏开发需要（见图2）。 （一）调整组织结构，为单元式管理搭建适宜的组织架构 调整组织结构是管理变革的基础和中心环节。科学组建单元是推行单元式管理的首要任务。怎样设立单元才能解决原采油班组存在的机动性、独立性、协作性、效率性差的问题，以及后续对矿、队组织结构的跟进调整，是一个非常复杂的操作过程。为此，第九采油厂专门成立了单元式管理项目工作组，负责制定方案、收集信息、协调推进、解决矛盾等各项工作。调整工作于2000年3月启动，5月中旬开始着手方案实施，三个月后在全厂铺开。 首先，按照“三个适度”的操作原则对班组进行整合，科学组建单元。“三个适应”，即人员适度、规模适度、管理适度。全厂共撤并154个采油班组，组建起采油生产单元53个。人员适度。依据人力资源开发理论和组织管理理论中“5至10人组织较容易达成一致意见、实现充分配合、形成团队合力”的研究，综合考虑在平时有2人倒班休息的情况下，能够独立完成所有生产工序、有效发挥一台机动车代步效应、便于人员日常管理等实际因素，确定单元人数为6—8人。同时，为解决原来专业分工过细导致的单兵作战，缺乏协作，交接点责任不清等问题，把原来维修班、测试班、资料班的工序都并入采油单元内，打破工种界限，将原有的采油工、测试工、夜巡工、资料工、计量工、维修工6个工种整合为采油工一个“大工种”，变过去6个工种人员轮流进入同一“流水线”作业，为采油工独立完成一整套作业，省去中间重复和衔接环节。单元内只设单元长和采油工两个岗位，实行单元长领导下的全员负责制，每个员工的责任范围都遍及整个单元，要求每个人都要做完整的工作，承担完整的责任。规模适度。通过对各操作岗位的每项任务、工序及操作步骤进行现场写实，以油水井井数、管井日消耗有效工时、工时利用率、人员出勤率等为主要参数，测算出每个采油工的最佳工作量，依据单元人数，综合考虑区域分布、劳动强度、设备效率、倒班方式等因素，测算出每个单元最适宜的管理幅度。经过上述过程，按照已开发油田60—90口井、新开发油田80—120口井的规模划分单元。这样既解决了原班组普遍按人均管6口油水井标准确定规模，而没有考虑地域、布井方式和井距不同等造成的管理不均衡问题，又使一个基本生产单位的管理能力翻了几番，消除了条块分割，便于实施集中管理。如，在已开发的新肇油田，根据已建地面设施和油水井网，将14个采油班组整合为4个采油单元。管理适度。组建单元后，采油工的