论人力培训的地位与管理.DOCVIP

论人力培训的地位与管理 虽然培训作为组织和社会功能的一部分已有上千年的历史，但认识到培训并不等同于学习却只是近代的事情，期间人们经历了许多错误和挫折。直到第二次世界大战以后，西方国家才开始正式的工业培训活动。在中国，有组织的工业培训活动开展得还要晚一些。在过去50年间，西方组织和企业的培训费用一直在稳定增加。 　　培训费用的巨额增长要求管理思想和基本原则应有相应的变化。在过去，培训常常被看成为昂贵且得不偿失的活动，培训者在西方国家总是被最后雇用而最先解雇的人。目前，虽然仍有一些组织认为培训预算应随利润大小而波动，但是，将人员培训作为一种投资已成为明显的趋势。事实上，在持这种态度的企业或组织中，培训者在组织管理上可以发挥更积极的作用。 （1）培训的地位 　　世界上很多大公司的经验说明，不花大量时间和金钱去做有效的培训，公司很难实现其发展目标和提高劳动生产率。东西方都有一些公司在其使命中明确阐述它们的人力资源战略，认为人力资源发展（hrd）应是公司计划和决策的主要部分，而不再是仅起辅助作用的东西。因此，很多组织对人力资源发展的支持正在逐步增强，其中许多大公司开始重新评价培训的地位。 　　在西方国家的一些大公司里，“全服务”培训机构被分成一系列分部，同时人力资源发展职能已与人事管理部门相脱离，因而它们容易做出更高层次的决策。 　　当然，由于在企业外部进行的培训随着企业规模的减小而增加，所以，小企业并没有像大企业那样的培训机构。在这种情况下，由国家扶持的职业教育是大多数小企业进行正式培训的最主要基地。显然，为了改进技术和提高基本的操作技能，小企业必须舍得花更多的培训费用。换句话说，即使规模很小的组织，也应该重新评价培训的地位，如果某些组织目前仍然没有正式培训的职能，则应把人力资源发展作为战略计划的一部分来考虑。 　　事实上，没有直线职能人员的广泛参与，培训不可能作为一种重要战略而得以发展。在过去，人力资源发展仅仅被看成为不重要的人事部门的一个次要的工作，但现在已受到各层次管理人员的重视。例如，英国工业协会培训部的研究证实，上述倾向已日益明显，在71％的公司中，培训部门已不再是培训的首要发起人，直线管理部门已开始更多地分担培训任务。 （2）培训的组织 　　尽管人力资源发展的重要性已逐渐被人们所认识，同时有直线职能部门的人员参与培训，但如何组织人员培训却仍在讨论之中，其中争论的焦点之一是集中培训还是分散培训效果更好。当某些组织的管理人员发现集中培训更有效时，另外一些组织却进行着分散培训的尝试。例如，英国哥伦比亚电话公司通过制造城市模型来培训雇员，而信息控制公司（control data corp）则有一些分散的培训项目，这种项目旨在使所做的决策与顾容的要求更吻合。由于这两种系统各有其优缺点，所以，在一些情况下，培训政策是集中制定的，但对其推广却是分别加以控制。显然，哪种培训途径最好，取决于组织的需要和所进行的培训类型。一般说来，为了维持组织的惯例、拥有权和局部的预算控制，可能要牺牲一些集中培训的优势，如控制的方便性、规模经济、内容的一致性和优秀的设计等。 　　以往的一个重要倾向是将培训者作为辅助人员而不是直线职能人员。事实上，应该改变培训者的辅助人员身份，他们应受专门部门的分配并与直线职能人员一道直接参与管理。研究证实，若要成功地进行培训，至少应有一半工作人员不是职业培训者，而是直线管理部门的经理，他们把培训作为职业发展计划的一部分。 　　采取上述措施可以使人们更多地了解和支持组织人力资源的发展。一些学者认为：20世纪90年代人力资源发展部门的最重要职能就是将经理们培训为培训者。换句话说，应该使所有层次的经理懂得，他们所采取的每一个行动既可能促进也可能有碍于人力资源的发展。 另一方面的偏见是直线职能人员应充分参与以使培训部门变得无足轻重，并且培训应返回到师傅带学徒的状态。尽管这仅是少数人的现点，但的确有一些人试图用更多的托管来代替培训的功能，这种托管更多地强调执行业绩而不是人力资源的发展。 　　在有关人智工程的早期研究中，培训仅仅是这样一种活动，即强调雇员应该做什么才能实现组织的目标。在这种情况下，培训部门变为业绩管理部门，把大约80％的精力用于注视工作环境，而将20％的精力用于培训雇员，只注意怎样将业绩加以分类，而不考虑达到目标首先必须做什么。 　　由于每个组织都有其特点，并且这种差异应反映在培训机构的设计上，所以给出培训部门的“正确”结构并不容易。但是，无论其正式结构如何，培训部门必须注意以下一些关键环节。首先，直线职能部门的经理应该参与培训设计的各个环节，如推广、营销、分析和评估等；其次，应向权力中心阐明培训的作用，以便将培训纳入组织的战略计划；最后，应围绕更多的任务来组织人员培训，这些任务注重人的行为效果而不是人的能力。 　　此