《HRM3人力资源规划》.pptVIP

第三章 人力资源规划 3.1 概述 3.2 人力资源需求预测 3.3 人力资源供给预测 3.1 概述 3.1.1 人力资源规划的目标和任务 3.1.2 人力资源规划与组织战略的关系 3.1.3 人力资源规划的主要内容 3.1.4 人力资源规划的原则 3.1.5 人力资源规划的程序 3.1.1人力资源规划的目标和任务 概念 人力资源规划（或计划），是指根据企业的发展战略、经营目标和企业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程。 目标和任务 通过规划，一方面保证HRM活动与企业的战略和目标相一致，另一方面，保证HRM活动的各个环节相互协调 确保企业在适当的岗位上获得适当的人选，并使组织和个人得到长期的利益 在组织目标和个人目标达到最大一致的情况下使人力资源的供给和需求达到平衡，实现人力资源的最佳配备，最大限度地开发人力资源的潜力 分析组织在环境变化中的人力资源需求，并制定必要的政策和措施以满足这些要求 3.1.2 人力资源规划与组织战略的关系 组织战略决定人力资源规划 战略目标的实现必须依赖人力资源规划 人力资源规划会随组织战略目标的变化而变化 配备计划：确定组织中各部门、岗位所需要人员的合适规模以及与之对应的人员结构 退休裁员计划：确定正常退休和特殊情况下提前退休、买断工龄及下岗等裁员计划 人员补充计划：确定需要补充人员的岗位、需补充的数量和对人员的要求 人员使用计划：包括人员晋升与轮换。晋升政策、时间，轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间 培训开发计划：培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 薪酬福利计划：个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系 劳动关系计划：减少和预防劳动争议、改进劳动关系的目标和措施 3.1.4 人力资源规划的原则 全局性原则 横向：涉及组织各个部门；纵向：涉及规划的各个方面 一致性原则 内部一致性：招聘、甄选、配置、培训以及绩效评价等人力资源计划的设计彼此匹配； 外部一致性：同企业的整体计划相匹配 准确性原则 要以尽量准确的分析预测为规划依据，并制定相应措施以确保需求 可控性原则 应具有可调整控制的空间 3.1.5 人力资源规划的程序 搜集有关信息资料 人力资源需求预测 人力资源供给预测 确定人员净需求（正的：招聘和培训；负的：精简或调配） 制定具体规划（人员补充、筛选、替换、提升、调动、培训、离职、退休等细分规划，管理人员继任规划，个人职业规划） 规划的执行与评估：比较 实际招聘人数与预测的人员需求量 劳动生产率的实际水平与预测水平 人员流动率的实际水平与预测水平 实际执行的行动方案与规划的行动方案 行动方案的效益与成本 搜集有关信息资料 内部信息： 企业的经营战略和目标 业务计划 职位的调整情况（职位的类型和基本要求） 企业人力资源现状 员工的考核、培训及教育情况 员工的薪金、福利待遇情况 员工的辞职率和员工的流动性等 外部信息： 宏观经济形势和行业经济形势 科学技术发展水平 市场竞争程度 劳动力供求状况 人口和社会发展状况 政府的相关方针政策和法规等 企业人力资源现状分析 甄别企业员工 ——解读韦尔奇框架 3.2 人力资源需求预测 3.2.1 需求预测及其影响因素 3.2.2 需求预测的方法 3.2.1 需求预测及其影响因素 概念：人力资源需求预测是指以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，运用适当的信息和技术对企业未来需要的人力资源数量、质量等进行估计的活动。 影响因素： 生产和销售需求（最重要） 可能的雇员流动比率 雇员的质量与性质 与提高产品或服务质量及进入新市场有关的决定 导致生产率提高的技术和管理方面的变化 本部门能够获得的经济资源 3.2.2 需求预测的方法 定性分析 定量分析 定性分析 现状规划法（短） 经验预测法（中、短） 分合预测法（中、短） 德尔菲法（长） 描述法（中） 现状规划法 前提条件：假设一个组织目前各种人员的分配比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内的人力资源的需要。 做法：测算出规划期内有哪些人员或岗位上的人将晋升、降职、退休或调出本组织的情况，再准备人员去替补 经验预测法 根据以往的经验对人力资源进行预测规划。 如根据管理人员的经验管理幅度，随下属人数的增减确定对管理人员的需求 如根据经验生产率水平，确定随生产规模变化所需的生产工人需求 适用于技术较稳定企业的中、短期规划 分合预测法 先分后和的预测方法 先分：先有组织下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化情况，预测本单位的需求 后和：组织