《管理学思想史-科学管理案例-泰罗》.docVIP

生铁搬运试验 西班牙战争爆发之初，工厂附近的一处料场上放有大约8万长吨生铁。这些生铁堆成一些小堆。当时，价格过低，无利可图，就被存放在那里。随着西班牙战争的发展，生铁价格上涨，是出售这些生铁的时候了。这就给了我们一个非常好的机会。可以向工厂的工人们和管理者表明：对这种初级作业，将要实行的计件工资制比起过去的计时和计件工作制要优越得多。伯利恒钢铁公司有5座高炉，多年来，高炉的产品一直都是由一个生铁搬运小组搬运。当时，这个小组约有75名工人。他们是熟练的、具有一般水平的生铁搬运工，由一个工长来带领。工长本身也曾是一名生铁搬运工。总体上，工作做得与当时别的地方一样又快又省。 一条铁路的岔道引到才提到的料场，就在生铁堆的边沿。一块木板斜靠在一节车厢上。每名工人从生铁堆上搬起一块重约92磅的生铁，走上木板，把生铁摞在车厢里。 我们观察到，这个小组平均每天每人搬运12.5长吨生铁。在搬运生铁发现了一个重要的现象，就是工人干活时的疲劳程度与他完成的工作量不成正比。人们一般会想当然地认为，干活越多，疲劳程度越高。但在实地测量中发现，并不是干活越多就越累，有的工人可能只搬了10吨生铁就精疲力竭，而有的工人可能搬了20吨也若无其事。为了弄清其中的奥妙，把工作中的所有可能导致疲劳的影响因素都汇出曲线图，用数学方法寻找答案。最后的结论是：工人的疲劳程度与负载的间歇频率相关，而不是与负荷重量相关。合理安排工人负载可以在不增加疲劳程度的前提下大大提高工作量。在生铁搬运工中，大约每8个人中，只有1个才能成为头等工人，其他人无论如何努力，都不能成为头等工人。如果让工人自行选择的话，就不可能摆脱其他７人只保留第８个人，因为工人不愿意为了自己的高工资而把肩并肩的工友赶走。所以，对工人的选择必须由管理者进行，让工人自己选择是不理性的。工时研究和工作分析绝对不是让工人拼命，而是要找出一个工人正常工作时的标准定额。在这些实验中，我们并不想去探索一个人在一次短促突击或三两天中最多能干多少活，我们所研究的是在一个整劳动日里，一个头等工人活计的实际构成是什么；一个工人能年复一年地正常地完成一个劳动日的最佳工作量，下班后仍然精神旺盛。如果施密特为想挣高工资而被允许去冲击那堆47吨生铁，但却未经懂得搬运生铁科学的人的指导，那么，在一天中他只干到十一二点钟，就累倒了。他不得不持续不断地干活，这使他的肌肉得不到适当的休息时间，而这明明是为复原所绝对必需的。这样，还没干到这一天的早半晌，他就会完全精疲力尽了。但是如果有一个懂得这个规律的人每天监督和指导他干活，直到使他养成一种习惯，能利用适当的间隙休息，他就能在一整天中以平均的速度干活，而不至于使他自己感到过度的劳累。但是，泰罗遇到了另一种考验。伯利恒的居民，担心像泰罗这样提高劳动生产率，会导致减少市民的就业机会。公司的管理部门，充斥着大量毫无技术的管理人员，他们由于泰罗引进了成本会计法而无法继续滥竽充数蒙混下去，把泰罗看作是对他们饭碗的威胁。尤其是旧式工头的反对，使泰罗在伯利恒的日子并不好过。1901年，泰罗不得不离开这个公司。1910年的东部铁路运费案，使泰罗制名声大振。当时，铁路公司要求提高运费，客户当然反对运费涨价，州际贸易委员会为此举行听证会。波士顿的律师布兰代斯，是个非常热心的公益代理人，他为泰罗的管理方法取名科学管理。听证会上，主张推行泰罗制的埃默森甚至算了一笔细账，认为实行科学管理后铁路公司每天可节省100万美元，所以完全不必提高运费，真正要做的事情是改革管理。从此开始，科学管理迅速广泛传播开来，泰罗也于1911年出版了他最重要的专著《科学管理原理》。 但是，世界上的事情往往是复杂的，科学管理在推广过程中也遇到了强有力的抵制，最大的麻烦来自工会。泰罗根据他多年在工厂的经验，对工会没有多少好感。他认为，工会存在的必要性，是建立在劳资对抗的基础上的。如果管理者能够恰当地充当劳方和资方的中间人，使工人利益得到有效的维护，工会就是不必要的。1911年，泰罗受聘担任陆军军械部的顾问，在兵工厂推广泰罗制。引发了工人的罢工。众议院组织了一个特别委员会调查听证。在听证中，泰罗受到了敌意式的对待，委员会明显地站在工会一边，对泰罗毫不客气，多次打断他的叙述，而且曲解他的发言。在这种情况下，泰罗从正面阐述科学管理的实质和意义，使他的证词成为有关科学管理的重要文献之一。 从美国经济的总体来看，1890～1921年，工人实际工资的年复合增长率为每年1.6%，使这一阶段的工资又增长了一倍。除了工资的增长外，劳动的时间也开始减少。1890年，每周平均工作时间为60小时，1910年则降至55小时，1920年降至50小时。从劳动生产率来看，每单位人时的投入指数，如果以1899年为100，到1919年下降为74，到1929年下降为42。1919～192