《战略绩效管理培训教程》.ppt

* 绩效管理的意义：1、激励员工，将做得好的人和做得不好的有所区分；2、帮助企业将企业的决策向下分解，压力下放；3、选拔人才 * 德能勤绩方法：适合于小范围的，人员比较少的，考核标准比较一致；优：快；缺：站队伍（考核标准不一致） 强行排序法：关键在于建立何种文化，会影响团队协作。例如：对于不同的部门可以采取不同的方法，有些部门排序，有些部门不排序 通常是各种方法综合运用 KPI：1、战略导向型的考核，几每一个考核指标都体现管理者的思路；不同时期运用的不同指标会促使不同的员工导向；2、计划、辅导、考核、改进四个阶段的循环；3、以事实为基础 * 指标是用来定义目标用的 * 每一个考核指标要能够反映被考核者的努力程度 * 对职能部门会采用定量和定性结合的指标进行考核，定性指标需要对每一个指标的状态清晰描述，要将定性的状态拆分得足够细，定性指标的成本低 * 财务指标，非财务指标：设备完好率？采购及时率？要定义清晰； 时点指标：6S检查，设备完好率； 核心员工流失率：结果性指标； 财务指标考核的坏处——以前的厂长经理承包制；华美钢铁的司机的例子；万家乐的例子；深圳市的国有企业领导年薪制的变化； 超前指标与滞后指标是相对的——富人有钱，有钱可以赚更多的钱，穷人没有钱，孩子受不到好的教育；股票是经济的晴表； 实点指标——交货及时率；时点的概念，后来变成时期的概念了。 总量指标——时点指标、时期指标； 总量指标——实物单位：自然计量单位、度量横单位、标准实物单位、复合计量单位——吨/公里，次/天，只有在大家的环境条件相似时才更好比较 价值单位——用价值来进行计算； 劳动单位——一般用工日、工时来表示； 相对指标的作用——运用相对指标可以进行比较分析； 相对指标可以使一些不可以对比的可以进行比较； 相对指标的表现形式——无名数、有名数（如人均劳动生产率）； 时点数与时期数的运用； 长周期指标不适合短期衡量；短周期指标可以短周期考核，若做好平时的跟踪和记录也可以进行长周期考核 * 可行性原则：任何一个指标都不可能百分之百可控，只要是被考核者在一定程度上可控就可以考核，在与被考核者谈话时要从可控部分谈。客观环境会影响指标的实现，只有在承认人的主观能动性会更好实施KPI指标 * 激励原则：考核的结果要与利益相关；效率优先，兼顾公平 * * 责任会计：将企业不同部门划分成不同责任中心，成本、利润、投资中心三个中心 * 优点：比较直接；缺点：有两个假设1、公司是稳定的2、经营环境是稳定的。但现实条件下这两个假设条件都不存在，企业的组织架构经常变化，；没有办法反映公司经营战略的变化。对于公司中高层人员，与战略直接相关的人员不适合，对于工作内容基本不变的基层人员比较合适。 * * * 价值树的起源； 价值树的历史，杜帮财务模型的历史； 产出因素： 岗位责任人： 完成时间： 始终贯穿者价值管理； 传统的目标管理虽然也说系统性，但是并不注重目标的系统性； 流程数字化的印象：价值链模型； 关键路线：重点是什么！ * 反思 只有关键业绩指标就可以了吗？ 指标多了操作性不好怎么办？ 财务经理应该如何评价？ 什么是主基二元法？ 第7集 基础指标 不奖不罚区 处罚 奖励 工作职责基本要求 要求不断改进 主要指标奖励区 基础指标处罚区 主基二元法的管理思想； 主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理； 主要绩效与基础绩效的管理方法； 主要绩效与基础绩效的计分方法； 个人成长与主基二元法 第7集 员工个人成长除了完成工作职责范围内的工作(在此称维持性工作)之外，还需要不断去完成一些自我发展的工作（在此称发展性工作）。 维持性工作区域 发展性工作区域 发展性工作区域 个人发展 个人发展 现状 维持 物业公司管家部关键结果领域与KPI 市场拓展 营业额 新接项目利润率 拓展计划达标情况 顾客满意 顾客满意度 销售增长 利润率 新接管家服务项目 体系建设 管家服务体系建设情况 费用营业额中所占有的比例 管家服务使用比例 重大投诉次数 管家服务知名度 有效解决与业主矛盾纠纷的情况 客户关系 管家部基础绩效指标 工作要求指标 工作事实 加减分的事实说明 例出：时间、地点 红区 黄区 绿区 服务体系建设 没有建立服务体系；服务体系不健全；服务体系不符合公司运营； 服务体系运营效果较好； 服务体系运营效果好，能够带来显著的经济效益； 制度制定 制度体系不全面；制度内容不充实；制度不具有可操作性； 制度体系较为全面，但完善的余地较大； 制度体系完善、清晰，能够全方位的规范公司及员工的行为； 制度实施 执行力度小，执行流于形式；不能公正执行； 制度能较好执行，基本达到制定制度的目标； 项目参与 因自身因素，未及时参与每次项目的前期规划、方案设计等部门协调、