开篇公共关系概论.ppt

公共关系学 当晚，在场的记者们纷纷报道了这则绕有情趣的新闻，上海金沙江酒店也随着这些报道在一夜之间扬名海内外，特别是在中国公众和日本公众中留下了深刻而美好的印象。 注射器骗局——百事可乐对危机事件的处理 1993年6月10日西雅图一家电视台报道说当地一对夫妇在一罐百事可乐里发现了一支注射器。接着出现了第二起顾客申述事件。美国食品发展协会因此发布了一个地区性提议，呼吁消费者先把百事可乐倒到玻璃瓶里再喝。这一警示引起了全国媒体的注意。差不多在24小时内全国新闻电视和电台都在传播关于在百事可乐饮料里发现注射器的消息。可能含有有毒注射器的可怕形象加之公众和司法部门的集中监督，以及整个事件可能对假日销售高峰的影响，使公司的商标和声誉受到了前所未有的挑战。 调查研究—— 百事可乐公司早就形成了自己的危机处理原则，并经受了10多年的考验。 随着公司业务和结构的发展变化，这一危机处理原则也从一个基础的、以操作为导向的产品反馈程序提升成为一个复杂的沟通网。 通过借鉴其他一些世界级公司对危机情况的处理方法，百事可乐公司进一步完善了它的危机处理方法。 重在沟通 他们发现沟通是成功解决危机事件的关键因素 在这之前，公司已经成功运用并解决了一些地区性问题，如工厂紧急事件、劣质包装，以及产品污染。 根据以往的这些经验知识，百事可乐公司危机解决小组策划、实施了相应的反应 危机反应计划 策划——百事可乐公司的危机反应计划在事发当日就开始了。 西雅图当地一家负责饮料灌注过程的厂家开始调查，并对媒体和公众作出反应 同一个星期里，危机解决小组向消费者担保百事可乐公司产品和生产过程的安全性，维持消费者对这一拥有百年历史的百事可乐公司商标的信任，保护公司上百亿美元的资产。 公共关系活动 公共关系活动为危机解决小组的生产、法律和法规专家提供支持和帮助 其目标是向公众表明：他们以及公司的产品是安全的，在饮料罐里有预谋的参杂注射器的做法是不可能发生的，收回产品不可能解决问题。 其策略是面对公众，对他们做出积极反应；及早、频繁的向公众发布事实，积极配合食品发展协会调查百事可乐罐里发现注射器的真正原因。 公共关系活动 他们建立了集中的沟通渠道，与受到这次恐惧风潮影响的各种群体——消费者，媒体，司法官员，罐装商，股东，员工和中间商进行沟通，敦促他们用理智思维来判断事情的真相。 由于危机的突发性和规模的空前盛大，公司的财政超支了。实施这个危机计划大约花费了50万美元。 计划实施——危机的发展经历了四个明显的阶段： 第一阶段：公司迅速的了解了整个事件的问题，消除消费者对生产过程的疑虑 西雅图罐装商允许对生产现场的采访，允许当地新闻工作人员到生产现场拍摄高科技、高速度的罐装流程，并召开了一个新闻发布会，向消费者保证公司会查出事情的真相。 第二阶段：很快，由于“一些报道小道消息的媒体”造成这一事件从一个地区性问题发展成为全国性问题，为与这些现象针锋相对，危机解决小组设计宣传信息和渠道—— 制作可视新闻发布稿 举行新闻发布会 设置消费者论坛 罐装商警示、员工布告、商业信函、静止图片、图表和采访 给予那些能帮助百事可乐公司和FDA调查人员以及迅速结束这次恐惧事件的群体进行沟通。 第三阶段：主要依靠电视新闻来尽可能早地与尽可能多的消费者进行沟通。 小组利用百事可乐公司的老牌形象制品生产商和媒体顾问罗伯特·张制作公司制作有说服力的视像作品来传达公司的信息。 这些视像作品通过卫星在全国范围传播，让消费者目睹了百事可乐公司可乐生产的速度与安全性，以及在同一时间里发生这么多申述事件的不合理性 第四阶段：百事可乐公司首席执行官克莱格·瓦德拉做客各大电视台的新闻节目，宣布公司“99.99%肯定”这种事件不会发生在百事可乐工厂里。 由6名媒体经理组成的小组处理了印刷、广播和电视记者的2000个访问，另外24个消费者专家在40名自愿者的协助下，在电话里回答上万个消费者的电话咨询。 一天2次提议书通过传真发到百事可乐公司400个罐装工厂，6个人负责向罐装商和生产线员工咨询处理当地问题的事宜。 精于产品掺假与假冒调查的FDA则成了百事可乐公司解决危机的初级顾问。 注射器事件发生7天后就中止了。 这次危机花费了百事可乐公司2500万美元。 在夏季中旬其销售额迅速反弹，创下了同季度5年来的最高销售纪录，比上个夏季增加了7%的销售额。 不管是在收银台，还是在危机事件期间和结束后的态度和意识调查中，消费者都表现出了对百事及其产品的信任。 在危机高峰期时94% 的消费者认为百事可乐公司对危机事件的处理很负责任；75% 的人说由于公司处理危机事件所表现出来的态度和方式，使他们对百事产品多了一份好感。 结果评估 媒体链接的跟踪报道表明，自