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新加坡电信 恶劣市场环境下的战略挑战 新加坡电信从政府机构转变为新加坡最大的上市公司后，正面临下一个最主要的挑战——电信服务市场的竞争。 第一移动公司使新加坡电信首次在移动通信领域面临竞争。 星河公司成为其在固定电话市场上的第一个竞争对手。 除了市场竞争加剧外，亚洲经济危机也开始影响新加坡电信的经营，另外可以使用本地电话网而直接拨打国际长途新技术的出现，如IP电话剥夺了新加坡电信的一大块收入。 与此同时，有利于新加坡电信的市场壁垒也濒临崩溃。 国内背景 新加坡的国家战略主要是通过吸引外资和跨国公司经营来融入全球贸易，从而获得本国的经济发展。 新加坡战略实施的着眼点集中在发挥其天然的地理优势。政府通过颁布一系列有效的产业政策来保障这些战略的顺利实施。 近年来，政府通过将新加坡电信私有化以及引入竞争，使该国的通信产业变得更加开放。 产业背景 1、管制的取消、技术的进步、私有化以及日趋复杂和挑剔的顾客使得一度十分稳定和利润丰厚的电信业变得举步维艰。 2、通信、计算机网络、影视和出版业相互整合的技术导致了这些领域的产品、市场、竞争和竞争主体趋于相互重叠。 3、电信行业涌现出一批大型化、全球化和资本实力雄厚的企业。 4、在电信普及率与服务质量方面新加坡市场更像是发达国家市场，情况复杂，同时涌现出更多的服务商。 新加坡电信发展过程 1879年电话业务进入 1972年新加坡电信成为一家政府垄断经营的邮政、电信服务商。 1984年政府宣布新加坡电信私有化的计划。 虽然新加坡电信实行了私有化，但国家仍占有80%的股份。 新加坡电信的战略 目标：获得短期和中期的赢利；追求具有全球竞争力的服务标准；大力投资成熟技术，建立世界级的电信基础设施。 实施多元化战略，进入信息技术和增值服务领域以维持企业的成长与赢利水平。 新加坡电信于1999年推出一项新的措施以建立和长期商业用户的良好关系。这项措施的主要目标是锁定多年的长期用户，回报是给他们相对优惠的价格。 企业组织结构 下属企业包括：国家计算机系统公司、新加坡广播公司、新加坡邮政公司、新加坡国际电信公司、新加坡通信投资公司、新加坡移动、新加坡寻呼、新加坡电信黄页、电信设备公司。划分国际业务、国内移动业务和国内固定业务的结构。 1999年重构组建3个新的事业部门：消费者客户部、企业事务部和全球事业部。同时设立一个首席营运官的职位和其领导下的3个事业部。 行业的五力分析 一、新的进入者的威胁 1、进入壁垒较高 经济规模大 所需资金多 转移成本高 政府政策保护 二、供应商的讨价能力 进行相关多元化 供应商有相关替代产品 供应商的产品有一定的转移成本 供应商没有进行向下一体化 顾客讨价能力 顾客对于新加坡电信来说一般是个人消费 新加坡电信的产品差异不大 有一定的转移成本 顾客没有进行向上一体化 产品的质量很重要 顾客对新加坡电信的信息掌握不多 替代品的威胁 计算机和网络的发展迅速，如IP电话的出现。 新加坡电信在基础设施的建设上较竞争对手完善。网点分布较多，使用方便。 竞争对手分析 M1：由两家外国公司联合出资组建，占有一定份额，导致价格下降。 星河公司投入大量的广告。 新加坡电信的反应强烈，先后几次调整价格，增加了广告的投入。 结果双方的市场份额都扩大了。 问题 新加坡市场已经趋于饱和，但是产业分析家预计普及率将上升到50%~60%。 用户的平均每月收益也会从41美圆下降到29美圆。 政府为了加强竞争，1998年又颁布了两张移动电话业务，一张固定电话业务经营执照，从2000年4月开始生效。 解决办法 1、加强技术研发，提高服务质量。 2、利用区位优势，实行向上一体化，提高自身的讨价能力。 3、合理利用政府政策，巩固已有优势。 4、开发新的产品，吸引新顾客，留住老顾客。 5、利用资金充足的优点，可适度地进入国际市场，尤其是有潜力的地区。 * *