沃尔玛(山姆会员.ppt

门店外观照片 陈列照片 陈列照片 生鲜陈列照片 山姆店学习的方向 目前仍然在学习和无法超越的竞争对手为COSTCO，也是会员制商店，商品更少，价格更便宜 目前中国大陆没有，亚洲地区只在台湾（2家），韩国和日本 中国山姆店特色 致力服务于家庭月收入在8000元以上的人群 分个人会员卡（150元每年，现不带附属卡，有照片）和商业会员卡（550元每年，带四张副卡，无照片） 保证会员价值8% 周周都有不同的特价商品 每个端头和促销位，必须有试吃和试用，让客户满意为止 山姆店购买商品技巧 学会看标签--- 白色为正常价格商品 黄色为促销价格商品 学会看价格尾数---尾数为1，就是清仓商品；百元以上商品无尾数 500元以内商品无条件退货（不含酒水和服装） 确保商品新鲜；问题商品可索赔10倍赔偿 会员优品和商业之选二个自有品牌；大批量购买可以谈价格 生鲜是每周五变新价格和上新商品 每周五开始商品的促销 沃尔玛中国现状 1 2 3 沃尔玛在中国 沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。 号称零售业的黄埔军校，提高了中国零售业水平，为中国的零售企业培养了大量的中高级人才。 沃尔玛在中国始终坚持公司的传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。但地方政府越来越不接受沃尔玛的入驻。 失败之困二 失败之困三 失败之困一 物流系统，难降成本 信息系统，难显优势 本土化，屡遭忽视 困境 沃尔玛在美国的具体成功，导致其管理人员照搬照样 在中国市场运用其再美国的方法，而没有考虑中国人 视购物为乐趣、无目的性的特点，导致山姆会员店失 败。同时中国是一个以市为消费中心的国度，乡镇包 围城市的策略对大型商场来说几乎无效。 ` 本土化研究不充分 中国地域辽阔，供应商数量多，规模小，分布广，很 难实现统一采购，由于政策的限制，沃尔玛的强大的 全球采购系统和物流系统发挥不出应有的效率，导致 了物流成本的加重，难以实现“天天低价” ` 供应链受限 中国特色是跨国公司进入中国后面临的巨大障碍，从 政策到商业潜规则，从商务部对沃尔玛城市布点的限 制到供应商的出场费、回扣等问题，无不严重的影响 着公司的正常运营。 ` 中国特色政治经济和商业环境 人员问题 中国区工资结构不合理，没有奖金，没有任何奖罚制度；工资太低，特别是一线工作人员，导致人员流失严重，劳动力严重不足；如福州的员工工资为1200元/月 盲目的扩张，导致拔苗助长，管理人员水 平下降，只注重眼前的利益 ；多年以来积累的人才资源被耗尽 盲目的增加销售任务，导致人员压力大，为完成任务出现不正常的技术手段 猪肉门事件 11年9月重庆沃尔玛分店发生假冒绿色猪肉事件，导致重庆地区所有门店闭门整顿半个月，37位员工被刑事拘留，直接经济损失1个亿；全国掀起对沃尔玛的大清查活动，导致销售直接下降 后果：中国区所有副总裁被辞职；中国区总裁陈耀昌被离职（幸运）；12年4月美国总部开始大面积调外籍人士到中国区担任高层，导致目前沃尔玛中国区的局面动荡 目前的隐患 2007年收购好又多，等于花钱买了个包袱；目前内部关系未整理清楚 12年4月，随着大批外籍人士担任高管，掀起了美国式改革计划，“裁员，缩编，关店”等等 12年10月底突然开会，宣布全国21个分公司采购部缩为8个采购部，剩余采购全部下岗；导致与供应商的反应速度减慢 开始发展电子商务，在总部组建了专业的电子商务团队，并收购了“一号店”（独立运营）；线上，线下的销售问题越来越突出，急需解决 超市未来发展方向 注重精细化管理，不再以规模化为运营目标，而是注重单品产出和单店产出，提高整体盈利水平 业态细分，针对不同的人群，开不同类型的卖场，并且商品结构也随着相应调整，保持个性化，如进口商品高端商店等 最“未来”的当属无人收银机，顾客自助算账，自助付款，需要使用射频技术，但每个射频贴最低成本1.8元，每个货品都要贴上，均一次性使用，成本太高，目前在国外还是实验阶段 总结 相对与家乐福那样大肆扩张，沃尔玛更像是一个稳健发展的老实人，他只要能把核心竞争优势发挥出来，其优势还是很明显的。随着国际互联网的发展，沃尔玛的全球采购和物流系统