企业家的秘密.ppt

经营者如何面对困境 内部管理更趋复杂 外部环境不确定因素增多 总体经济发展形势放缓 出口形势恶化 政治环境不明朗 技术没有显著性突破 竞争对手越来越多 市场前景一片混沌 销售量下滑 成本控制没有成效 团队人心浮动 产品更新跟不上变化 库存越来越多 无规范、无流程 网络红海来袭，我毫无准备 责任在身 身心疲惫 感觉什么都需要做 制定战略 打造文化 稳定团队 扩大销售 控制成本 规范管理 可是重点在哪里？ 先做营销，还是先做质量？ 先抓客户，还是先做产品？ 先提升效率还是先稳定团队？ 先扩大规模还是先技术创新？ 先控制成本还是先增加功能？ 。。。 如果没有一个良好的策略 结果只能是胡子眉毛一把抓！ 每个企业家都避不开的问题：经营的本质是什么？ 不了解本质 就做不出好的策略 也就谈不上有效的执行 著名的管理学家、物理学家高德拉特说：企业经营是一个链条，企业最终的有效产出取决于链条最弱的一环。由此，高德拉特创立了管理学派的TOC学派。 TOC学说的主要管理思路： 1、识别：找出制约企业有效产出的最弱一环 2、挖尽：通过有效措施，把瓶颈环节的潜力挖掘出来 3、迁就：其他环节迁就瓶颈环节（在绩效考核的情况下，达到这一项最难。各环节倾向于争夺资源和业绩） 4、松绑：把瓶颈环节扩大（需要投资） 5、重新审视各环节，重复上面四个步骤。 我们高度认可TOC理论 但我们认为仍不足够。。。 链环的强度不仅仅取决于最弱的一环，还取决于环环相扣之间是否顺畅。顺畅的链环能发挥最大的效力，而扭曲在一块的链环变得脆弱，一拉就断。 扪心自问，我们的组织是否“顺畅”？ 我们服务过的客户的常态 老板对销售部门不满意 销售部门埋怨产品发货慢 计划部说做了计划了，都怪生产车间不给力 生产部门说关键原材料供应不及时 供应部门说咱们应付拖欠严重供应商不发货 财务部门说都怪销售部应收积压太多 我不知你糊涂没有，反正我是晕了 企业为了解决这种“混乱”，为了提高“效率”，首先想到的就是求助于现代管理最学最为推崇的，也是最被称道的--绩效考核 绩效考核是指挥棒，你指挥到哪里，员工就走向哪里。 事实证明，绩效考核并非万能 索尼的悲剧 2012年《IT时代周刊》文章“绩效主义毁了索尼”—土井利忠 （/index.php?m=contentc=indexa=showcatid=17id=2361） 绩效考核通常会产生哪些问题？ 你怎么考核我，我会钻尽空子实现考核目标，如果你来质疑我的手段，对不起，我要和你吵架。 我没有完成考核目标，对不起，不是我的错，是客观情况导致的，是其他部门工作不力造成的（所以销售部门会指责计划部门某项订单推迟了很久才发货；计划部门指责生产部门没有完成计划；生产部门...） 对于未能达标的情况，如果不管借口，严格按规定惩处，则被惩处人会心生怨怼（确实不能排除客观原因导致绩效不达标）；而如果顾虑各种客观情况，则绩效考核方案很快会千疮百孔。 很多工作难以量化考核，强行量化则有生搬硬套之嫌，让人难以服气。 严格的绩效考核会加剧部门与部门之间、人与人之间的矛盾，也会加剧人与企业的矛盾。 不是的，只是你的企业文化不适合用绩效考核的管理模式！ 是“绩效考核”本身的问题吗？ 那什么样的文化适合，什么样的不适合呢？ 那，让我们再来探讨一下企业文化的本质吧！ 首先，企业文化是组织管理的范畴，虽然叫“文化”，却跟文化、艺术、儒释道、国学、易经什么的一毛钱关系也没有 国学。。。 易经。。。 忽悠，接着忽悠 其次，企业文化也不仅仅是口号、形象、VI等外在表现。 显性企业文化就像化妆品，能让你肤色生光，却没法改变容颜，更不会触动你的内心！ 企业文化的本质到底是什么？让我们考察一下贵公司新员工进入企业后关注些什么吧 新员工一进门会想： 新的领导会接纳我吗？同事会接受我还是排挤我？下属会认可我吗？ 坐到办公桌前又会想： 我的工作职责和工作目标是什么？企业的目标是什么？我能为企业目标的达成贡献什么？公司怎么评价我的贡献？ 关系 目标 企业文化的新概念 企业文化，是组织成员之间以一种什么样的关系，来达成组织的整体目标。 企业员工在“情感一致性”（关系）和“目标一致性”（共同目标的认可）上的认识和实践，决定了一个企业的文化特质。 情感 一致性 （关系） 目标一致性 低 高 高 情感型文化 目标型文化 共生型文化 松散型文化 企业文化的分类 每种企业文化又有正负两个不同的表现形式 负面文化 正面文化 积极向上，促使企业发展 消极，混乱，阻碍企业发展 正面形态： 1、员工对企业组织有归属感，对同事有情感上的认同感，形成一种强大的凝聚力； 2、员工之间非常规的交流频繁，促进更多隐性信息的交流； 3、组织成员对组织向心力强，组织结构稳定 4、非常适合于长期的、复杂的和困难的任务。 情感型文化的形象