企业战略的实施和控制.ppt

世界一流企业的业绩标准 美国最佳公司的八个标准 面向行动； 接近顾客并了解他们的需求； 促进管理的独立性和企业家精神； 通过发挥人的因素提高生产率； 领导身体力行，以公司价值观为动力； 扬长避短，发挥优势； 组织机构简单，工作人员精干； 集权与分权并举 ——《追求卓越》 第一节 企业战略实施准备阶段 一、战略实施基本问题 二、战略实施与组织结构 三、导致战略实施失败的常见错误 一、战略实施基本问题 1.谁来实施？（制定者与实施者沟通，企业上下目标协同问题等） 2.必须做些什么？（结果目标） 3.如何实施？（途径与方法） 二、战略实施与组织结构 战略的实施离不开有效的组织结构。 战略的适应性决定了组织结构的动态性，企业要适应企业外部环境和内部条件发生变化的复杂的调整过程，要求企业不断推出合理有效的组织结构以适应战略的转变。 企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化。这时,企业应采用适当的战略,并要求组织结构做出相应的反应。 三、导致战略实施失败的常见错误 1．对竞争环境判断失误 2．不合时宜的假设前提 3．被日渐侵蚀的竞争优势 4．盲目扩张自损价值 5．受制于组织结构 6．失控 7．领导失效 1．对竞争环境判断失误 要避免对竞争环境的误判，首先，需要培育一种对环境变化敏感的企业文化。 正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，必须考虑潜在的和新生的竞争者。 构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部畅通，并使其能得到妥善的处置应用，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。 2．不合时宜的假设前提 即，战略的建立基础要正确并且要随着环境条件的变化而对战略决策的前提假设进行更新。 3．被日渐侵蚀的竞争优势 公司一时的强势不可能转化为可持续的竞争优势，在激烈市场竞争中终究落人下风。公司主管必须树立一种全局和动态的意识，把公司活动建立在流程的基础上，注意力集中在公司的价值链上。应该设法整合公司的各处增值活动，注重竞争环境的动态进程，以创新方式为公司增添独特价值。只有这样，才能使公司在市场上立于不败之地。 4．盲目扩张自损价值 公司往往不顾自身条件而一味求多元化，盲目进入一些自己陌生的业务领域，结果往往遭遇到失败，反而削减了公司的价值基础。要使多元化经营有所建树，必须时刻紧扣公司的核心竞争能力。如果从公司价值链的角度出发，新的业务能否成为整个公司现有价值链的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的重要标准。 5．受制于组织结构 在公司战略的实施过程中，需要对传统的组织结构进行彻底变革，营造新颖的无边界的组织形态。首先要界定战略环境，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系；然后设计相对应的组织结构；再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织机构，才能突破樊篱，使组织的各个部门协调运转。 6．失控 公司失控通常有两个起因： 一是公司盲目追求某些武断而固执的目标； 二是公司战略控制体系失衡，无法在公司文化、激励系统和行为规范三者之间形成均衡。要使战略实施处于受控状态，必须使用“双环路”的监控体系，对目标本身也要进行实时评估。 7．领导失效 在公司战略的实施过程中，强有力的领导对最后的成功起着关键性的作用。领导的性格与执行力 第二节 企业战略实施执行阶段 一、 创造良好战略实施环境 二、 建立内部战略支持系统 三、 发挥战略实施领导作用 一、 创造良好战略实施环境 1.调动员工战略实施积极性 多用正向激励,慎用负向激励,激励重在行动 2.形成支持战略实施企业文化 结果导向：贡献在外部（目标） 以人为本：领导是关键（中心） 一次做对：习惯成自然（态度） 灵活创新：权变为灵魂（方法） 3.树立结果导向与追求卓越精神 给高业绩以充分回报，目标管理利弊： 目标明确，采取结果导向，允许过程多样化 结果难衡量或一衡量出来会有破坏性，因果关系确定，可建立保证体系 二、 建立内部战略支持系统 1.明确企业政策与程序：政策的无为而无不为 2.搜集重要战略信息 防止正式渠道报喜不报忧的过滤作用，走动管理法搜集非正式信息 3.建立战略信息报告系统 统计信息有数字性感觉，报告会有问题实质性感觉，会谈有直观感觉 三、 发挥战略实施领导作用 1.营造支持战略实施组织氛围 2.保持组织反应性与创新性 3.处理好组织内部政治关系 不要用推行新战略来诋毁原有战略 4.适时进行战略调整 即时响应要果断，时间允许时要集思广益 麦肯锡——判断优秀企业的六大标志 围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略； 管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展； 具备强烈的效益理念； 极为简明的组织结构； 公司高层领导出色的职业管理技能； 良好的人力资源管