企业战略管理(学员版).ppt

企业战略管理 中国人民大学商学院 刘刚教授 战略管理：跳出合成谬误陷阱 许多企业管理课程都只是非常狭窄地集中于企业管理的某一领域：会计、财务、市场营销、生产、人力资源或者信息系统，而战略管理这门课程却是一幅宏大的图景。企业战略管理跨越了企业经营和管理的整个范畴。 ——汤姆森、斯迪克兰德 课程内容 企业战略与战略管理者。 战略分析。 业务层战略。 公司层战略。 战略实施。 战略控制。 教材 徐二明：《企业战略管理》，中国经济出版社。 一、企业战略与战略管理者 什么是战略 战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。 　　　　　　　　——克劳塞维茨 战略是一种完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做出怎样的选择。 ——冯?纽曼 战略的概念：我们的理解 战略（Strategy）：相互博弈的主体重点的、全局性的谋划。 背景：战争或竞争。 主体：对抗各方。 目的：克敌制胜。 环境的不确定性 基于时间的竞争。 课堂资料1。 在“计划赶不上变化”的背景下,战略还有意义吗? 企业战略 目的：谋求可持续成长。 内容：业务范围的确定；资源的有效配置。 性质：全局、长远、重大。 战略管理：闭环管理系统 闭环管理：战略制订（战略分析、战略选择）、战略实施、战略控制。 “戴明环”（Deming Cycle）的PDCA循环：Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理) 。 宗旨（Purpose）/使命（Mission） 宗旨/使命：企业对自己根本任务的“口号”性描述。 宗旨体现了企业总的发展方向、行为原则。 英特尔：成为世界计算机行业的奠基石。 愿景（Vision） 企业对未来可能达到的状态或者人们所期望的状态所作的界定。 宗旨回答了企业的任务是什么的问题。 愿景说明企业应成为什么样的企业。 个人愿景与共同愿景 个人愿景：人们心中或脑海中所持有的意象或景象。 共同愿景：企业中员工所共同持有的意象或景象。 共同愿景:从“要我做”到“我要做”。 将个人愿景统一到共同愿景，是战略管理的重要内容。 目标（Objective） 目标：企业在特定环境和一定时期追求的境界；常用定量指标表示。 目标体系：战略目标；长期目标；年度目标。 目标制订及实施的误区 关键目标选择失误。 违反一致性。 激励性不足。 过于好高骛远。 朝令夕改。 考核指标模糊。 杰克?韦尔奇的感慨 我整天没有做几件事，但有一件事是做不完的，那就是规划未来。 管理者能力结构要求（孔茨） 抽身谋大计 领导者的责任，归结起来，主要地是出主意、用干部两件事。一切计划、决议、命令、批示等等，都属于“出主意”一类。使这一切主意之实行，必须团结干部，推动他们去做，属于“用干部”一类（毛泽东）。 柳传志：站出画外看画。 冒险精神。 创新精神。 课堂资料2。 二、战略分析 宏观环境分析：PEST模型 好的竞争者 迈克尔?波特： 遵守行规。 具有良好的信誉。 有明显、自知的弱点。 懂得自我节制。 具有可协调的目标。 课堂讨论 来自竞争者的战略利益主要体现在哪些方面？ 寻求蓝海 钱?金与勒妮?莫博涅合著的《蓝海战略》刷新哈佛商学院出版社国际版权记录（不到半年27种语言）。 “红海”（Red Ocean）：现存已知市场。 “蓝海”（Blue Ocean）：待建未知市场。 课堂讨论 发现并开辟一片蓝海确实不易，但可悲的是，蓝海很快变成红海。企业如何才能避免“蓝海不蓝”的现象发生？ 波士顿咨询集团分析模型（1） 背景 波士顿咨询集团（Boston Consulting Group，BCG）分析模型简称波士顿矩阵。 1960年为一家造纸厂分析投资组合时提出。 波士顿咨询集团分析模型（2） 通用（GE）矩阵（1） 美国通用电气公司（GE）与麦肯锡咨询公司在波士顿矩阵的基础上提出。 又称产业吸引力矩阵。 通用（GE）矩阵（2） 核心竞争力 核心竞争力（Core Competence）又称核心能力，是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中，超越其竞争对手又不易被竞争对手所模仿，能够显著实现顾客所看重的价值的独特能力与知识。 时间性。 不易模仿性。 价值性。 延展性。 核心竞争力的树型理论 普拉哈拉德和哈默尔1990年在《哈佛商业评论》发表《公司的核心竞争力》一文。 企业——树。 最终产品——树叶、花朵和果实。 业务单元——树枝。 核心产品——树干。 核心竞争力——树根。 飞利浦VCD机的虚拟市场份额 绝大多数VCD机制造企业使用飞利浦生产的具有较强纠错功能的主板。 凭借