企业战略管理流程.ppt

一、战略分析 明确企业当前宗旨、目标和战略。 外部环境分析。 内部条件分析。 重新评价企业的使命和目标。 常用战略分析工具 1、PEST分析 3、行业生命周期 行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。 4、企业内部自我分析评估模型 二、战略制定与选择 　　　 高　　　相对市场份额　　　低 产品---市场演变矩阵的运用 三、战略实施与控制 战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。 常用工具： 1、平衡计分卡 平衡计分卡的构成 2、战略控制方式的选择 3、企业文化与战略配合模型 * 政治环境（Political）： 政府政策、政府管制、当前政治形势、立法…… 经济环境（Economic）： 经济增长率，财政、货币政策，利率、汇率，投资，消费，通货膨胀…… 技术环境（Technological） 技术总体水平，技术突破，产品的寿命周期，技术变化速度…… 社会文化环境（Social cultural）： 教育水平，生活方式，社会价值观，工作习惯，社会习俗…… 企业 2、麦克尔.波特的竞争五力量模型 替代产品 （替代产品的威胁） 潜在的新参加 的竞争者 （流动性的威胁） 购买者 （购买能力） 同行业竞争者 （细分市场内竞争） 供应商 （供应能力） 开发期 成长期 成熟期 衰退期 销售额 价值链分析： 产业价值链 企业内部价值链 成本控制和资源控制 价值活动的相对比较 资源分析 资源和活动的平衡评估 确认组织的优势和劣势 SWOT 确认核心竞争能力 W＋T战略选择 1.······ 2.······ ··· S＋T战略选择 1.······ 2.······ ··· 威胁 Threats 1.······ 2.······ ··· W＋O战略选择 1.······ 2.······ ··· S＋O战略选择 1.······ 2.······ ··· 机会 Opportunities 1.······ 2.······ ··· 劣势Weaknesses 1.······ 2.······ ··· 优势（Strengths） 1.······ 2.······ ··· 5、SWOT分析 新　核心竞争力　　现有的 10年后领先 为了保持并扩大市场份额，需要哪些核心竞争力 大商机 参与未来最诱人的市场、需要培育哪些新的核心竞争力 填补空白 通过利用现有的核心竞争力，提高企业在现有市场中地位的机会是什么？ 空白领域 通过创造性地重新部署或重组合现有的核心竞争力，企业能够创造的新产品是什么 现有的　　　　产品或服务范畴　　新的 6、核心竞争能力分析模型 战略诊断 战略构想：确定发展的可能方向 可行性： 逻辑性 文化适应性 经济附加值和市场附加值 战略制定 最优化： 风险 利益相关者的期望 管理层的意愿 战略选择 高　　市场增长率　　　低 明星 金牛 问题 瘦狗 常用工具 1、市场占有率评价法 　　　　　　竞争地位 强　　　　　　中　　　　　　弱 开发 增长 扩张 成熟 衰退 　　产品、市场演变阶段 2、产品－市场演变矩阵 转向、清算或放弃 市场集中、抽资或削减资产 衰退 抽资或清算、放弃 维持现状或抽资 成熟 市场集中或抽资、清算 增加市场份额 扩张 市场集中 发展(成长) 成长 建立市场份额 建立市场份额 开发 竞争地位弱 竞争地位强 产品寿命 周期阶段 3、多元化成功相关因素分析 行业吸引力（成长空间、利润空间、切入门槛、竞争激烈程度） 多元化项目 （规模、回报率、风险性、可行性） 核心 专长 剩余资金、硬件 （机会成本） 为了使股东和顾客满意，企业的财务营运表现如何？ 财务绩效 目标 测评 具体 新举 为了实现愿景，企业怎样保持改革和提高能力？ 创新与学习 目标 测评 具体 新举 为了实现愿景，企业应该怎样对待客户？ 客户需求 目标 测评 具体 新举 为了使股东和顾客难易，企业必须擅长于什么业务流程？ 内部流程 目标 测评 具体 新举 愿景与战略 人员控制 回避控制 绩效控制 具体活动控制 具体活动控制 绩效控制 丰富 贫乏有关具体活动方面的知识 高 评价绩效的能力 低 行业：石油挖掘、飞机、电脑 文化类型：长期赌注文化 1、价值： 谨慎、长期的分析 2、适合的人： 能忍受不明的状况 能谨慎分析 3、缺点：行动迟缓 行业：建筑、化妆品、广告 文化类型：硬汉文化 1、价值：背负风险 2、适合的人：能耐赌注 3、缺点：无法长期投资 行业：银行、保险、