企业竞争与成长战略L版.ppt

第八章 企业竞争与成长战略 “创无限通信世界 做信息社会栋梁” 一体化成长战略示意图 （三）多元化战略的动因 （四）实施多元化发展战略的前提条件 讨论：企业是要专业化还是要多元化？ 罗曼斯特认为，那些坚持把多元化经营活动限制在自己的中心技能或能力范围之内的企业，其利润率和成长率都高于其他类型的企业，具体来说，约束型多元化企业的绩效最好；单业务公司或连接型多元化公司的绩效处于中游水平；而非相关型多元化的企业绩效最差。 波特对1956－1986年间美国33家大企业经营历程统计结果：通过混合兼并进行的无相关的失败率最高，那些收购非本行业企业的活动有74％以亏本再出售告终。 产业拓展多元化判断的五条标准 1、快速成长时期不能多元化。 2、市场集中度。 若企业的主业为市场领先者，则需考虑其最大竞争对手的距离，若距离很近则不可多元化，若距离很远，即远远超过你的最大竞争对手则可以多元化。若企业为第三或以后位次则不可多元化。 3、管理队伍的成熟度。 若管理团队很成熟稳定则可以考虑多元化，否则不可以。 4、技术的相关度。 替代性相关或互补性相关，可以考虑 没有相关，则不能考虑 5、企业的目标。 企业不能以追求利润目标来实施多元化，而应围绕打造企业核心竞争力和内生能力的角度来考虑多元化。 案例：家电业的大鳄——格兰仕 LOGO * LOGO * 目 录 第一节 企业营销战略概述 第二节 企业竞争战略 第三节 企业成长战略 企业营销战略是企业为了在动态的市场竞争中求得生存和发展，对市场营销活动制订较长时期的全局性行动方案。 一、企业营销战略的含义及作用 企业营销战略概述 第一节 （一）使企业有一个长远的营销方向和奋斗目标 （二）有利于组织协调企业的各项工作 （三）有利于调动员工积极性 企业营销战略的作用 （一）认识和界定企业使命 （二）搞好公司外部环境分析 （三）搞好公司内部环境分析 （四）目标制定 （五）公司战略和营销战略制定 二、企业营销战略规划 中国移动的企业使命： 中国移动的愿景（目标）： “成为卓越品质的创造者” 界定企业使命的参考因素 1. 历史和文化。 2. 所有者、管理者的意图和想法。 3. 市场、环境的发展、变化。 4. 资源条件。 5. 核心能力和优势。 （一）竞争者的识别 一、竞争者分析 企业竞争战略 第二节 （二）确定竞争者的目标与战略 1.竞争者的目标 2.竞争者的战略 3.竞争者的优势及劣势 （三）判断竞争者的市场反应 1.从容不迫竞争者 2.选择型竞争者 3.凶猛型竞争者 4.随机型竞争者 （四）选择企业应采取的对策 1.竞争者的强弱 2.竞争者与本企业的相似程度 3.竞争者表现的好坏 （一）成本领先战略 1.成本领先战略的优势 2.成本领先战略的实现 3.成本领先战略的风险 二、三种基本的竞争战略 （二）产品差异化战略 1.差异化战略的优势 2.差异化的途径 3.差异化战略的风险 （三）目标集中战略 1.目标集中战略的优势 2.目标集中战略的风险 （一）市场领导者的竞争策略 1.扩大市场总需求 2.保护市场占有率 3.提高市场占有率 三、不同竞争地位的企业竞争策略 （二）市场挑战者的竞争策略 1.确定战略目标和进攻对象 2.选择性进攻策略 （三）市场追随者的竞争策略 1.创造性的模仿 2.紧跟模仿 3.选择性模仿 4.改变性模仿 （四）市场补缺者的竞争策略 密集型战略 一体化战略 多元化战略 企业成长战略 第三节 三种类型的发展战略 密集性发展 一体化发展 多角化发展 （1）市场渗透 （1）后向一体化 （1）同心多角化 （2）市场开发 （2）前向一体化 （2）横向多角化 （3）产品开发 （3）横向一体化 （3）综合多角化 密集性发展战略，是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展。 一、密集性发展战略 密集式成长战略包括：市场渗透、 市场开发、 产品开发。 多角化 市场开发 新市场 产品开发 市场渗透 现有市场 新产品 现有产品 市场渗透：更加积极有效的市场营销措施 市场开发：积极开拓新市场 产品开发：不断开发新产品，扩大产品差