企业精益管理知识：解决问题的系统办法.ppt

概述 精益虽然诞生于制造业，但是在服务、银行、交通等非制造领域得到了广泛的应用，并且取得了巨大的成果。根本原因在于，精益不仅仅是工具，更重要的是其中蕴含了系统的解决问题的方式. 相比准时化、设备布局、物流、看板这些精益工具来说，系统解决问题的方法在各领域的应用更加广泛，通用性更强。事实上，这些方法就是丰田公司在解决问题的过程中逐渐摸索出来的。我们的学习，不仅仅要知道精益是什么，更要知道精益是为什么。能够根据实际情况自己找到合适的方法，精益才是真正的成功。 问题：现状和理想状态的差距 现状和理想状态的差距 系统的方法立足于揭示问题根源，找出长期的对策 处理日常工作问题中的常见误区　 ? 太多的“救火”工作，而不注重寻找长远对策 ? 不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析 ? 试图自己解决问题，未能让相应的专家参与问题的解决 ? 没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录 ? 由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为常，或成了难于根治的经常发作的“慢性病” 成功解决问题的各项条件 ? 理解系统化的按步骤进行的改善方法，认识将短期对策和长远对策相结合的优点 ? 提供必要的资源，进行深入分析，并认真实施小组制定出来的对策 ? 在整个项目中，通过加强沟通和利用目视管理，密切关注小组的工作进展 ? 确保问题解决小组获得高层管理的支持，能够协助小组解决困难、排除工作中遇到的障碍 ? 安排足够的时间召开小组会议、检验对策的有效性、进行沟通和交流　 真正的精益生产系统往往具有持续改进业绩的能力　 系统的问题解决方法非常重要，但并非唯一的途径　 遵循PDCA循环与SDCA循环 标准化（Standardize）－执行（Do）－检查（Check）－处置（Action） 首先建立标准，才能明确是否有问题存在。 发现异常后提问： 是否因为没有标准？ 是否因为没有遵守标准？ 是否因为标准不适当？ PDCA循环 计划（Plan）－执行（Do）－检查（Check）－处置（Action） 计划：建立改善的目标。 执行：按计划推行。 检查：确认是否按计划的进度在实行，是否达成预定的计划。 处置：新作业程序的实施和标准化。 意义：提高流程的水准。 精益的思维方式 第一步、发现问题，确定目标 设定标准或者理想状态，发现存在的问题 以生产现场为例：生产、质量、安全、进度等。 生产周期时间＝加工时间＋停滞时间 现场6S 生产实绩管理 其它：缺点列举；希望点列举 第二步、现状把握 2.1 通过表准化把握现状 表准化：注重对现在进行地作业如实地、正确地记录。 通过表准作业把握现场实态，不掺杂个人意见。 2.2 要素作业分解 分析作业者的作业要素，以准确记录。 把工作分解成要素作业； 记入每个要素的关键：时间、安全、质量、距离等； 对于每个要素用5W1H方法自问自答； 记录各要素的必要性和改善的思路等。 2.3 其它手法 工序分析——掌握工序的整体情况 掌握工序间关系——流线图分析 为掌握工序中的作业——要素作业分析 为了解人的动作——动作分析 第三步、要因分析 问题只是最终表现，单独解决很难奏效。 整体问题点是得到构思的关键。 考虑问题点间的因果关系、问题点的重要程度。 3.1 原因的追究方式 全面观察现场的态度； 抛弃先入为主的观念、变成一张白纸； 不能停留在表面； 多花时间追究根源，防止再发生。 3.2 5次“为什么” 设备为什么停止？ 因为超负荷了。 为什么超负荷？ 因为轴承部位的润滑不充分 为什么润滑不充分？ 因为润滑油供油不足 为什么供油不足？ 因为润滑油泵的轴受磨损而松动 为什么磨损？ 因为吸入口无虑网而进入铁屑 3.3 追求原因的条件 以相同条件重复作业 加工后立即检查 3.4 问题点的层次划分与相互关系的研究 各种问题错综复杂，无法找到原因； 按照人、机、物、法、环来划分层次； 划分之后，调查全部问题点的相互关系； 第四步、对策树立 目的只有一个，方法有很多。 排除：追问作业的目的，判断是否有价值。 组合变更：不能排除的工作，要使用更简单的方法。 合适化：易于工作以提高效率。 标准化：无标准的地方无改善。 4.1 得到对策的方法 清单检查法：得出构思时，把应该想到的所有角度预先做成条款的提问形式。 有无其它用途：新用途？用在其它地方 能否应用相似者 改变一下如何：颜色、形状 扩大一下如何：加长、加强 有无代用的东西？ 改编一下如何？ 反向一下如何？ 搭配一下如何？ 4.1 得到构思点的方法 头脑风暴 基本原则：谢绝有关好、坏的判断 随想随说 多多益善 他山之石，可以攻