公司战略案例分析.ppt

?西线作战 2002年9月下旬，TCL与德国施耐德电器有限公司破产管理人达成资 产收购协议，以820万欧元收购该破产企业。收购涉及到的资产包括:施 耐德的全部生产设备、研发设施、销售渠道、存货及多个品牌。其中包 括施耐德与杜阿勒两个著名品牌第一 ， 收购 德国施耐德公司。2002年9 月下旬，TCL与德国施耐德电器有限公司破产管理人达成资产收购协 议，以820万欧元收购该破产企业。收购涉及到的资产包括:施耐德的全 部生产设备、研发设施、销售渠道、存货及多个品牌。其中包括施耐德 与杜阿勒两个品牌。 ＴＣＬ移动会参与Ｔ＆Ａ手机产品的设计和制造。从而大大控制研发成本，并通过各自销售网络分销对方的产品。 但随后的发展表明，协同作用的发挥在操作层面困难重重。据了解，Ｔ＆Ａ成立时，无论海外还是在国内，都保留了原阿尔卡特和ＴＣＬ移动两套人马以及两套运行体系。 轻视困难：TCL并购前想得太简单，认为项目比较简单，整合的工作量没那么大，自己设计了并购方案，甚至不愿意多付出几百万欧元的咨询费。 更大胆的是，并购时几乎与ＴＣＬ移动的分拆上市同步，这意味着当时的ＴＣＬ移动掌柜万明坚在这两件事情同时进行时，不可能将大部分精力用在并购上，而是用在了分拆上市上。 时机不佳：一个公司成立之初，最重要的是稳定军心，但是Ｔ＆Ａ公司恰恰是在这方面做得不好，Ｔ＆Ａ公司在人力资源方面的调整遇到了很多阻力和问题，造成了核心团队离职，包括销售和研发，这是非常可怕的事情。 “关键是并购之后的收益和成本的平衡以及出手的时机选择。韩小冰表示，如果并购早一些，没有面临２００４年国产手机危机的话，合作可能会好得多。 失控与成本：整合还没来得及全面展开，ＴＣＬ投入的５４００万欧元已被亏损的窟窿淹没。这种亏损速度超出了ＴＣＬ的控制。 一个突出的成本是欧洲的员工，按最初的协议，７００多名阿尔卡特员工将转入Ｔ＆Ａ公司，以阿尔卡特原来的高薪酬福利，月支付近１万欧元／人／月。每月高达７００万欧元。仅８个月就能将ＴＣＬ并购时的５４００万欧元耗尽。 后记：一开始亏损并不可怕，不能否定ＴＣＬ国际化方向 汤姆逊公司与中国TCL的联合带来的整体效益 对于汤姆逊公司来说 ? 汤姆逊公司的股价上升了。法国汤姆逊集团宣布，它已与中国TCL集团签订了一项合资合同，共同开办世界最大的电视机和摄录相设备生产公司。汤姆逊公司在世界各地的制造厂（法国本土除外）将全部归并入该合资企业。汤姆逊集团在法国ANGERS市的生产厂（1180名员工）将保持集团直属企业地位，并将成为中国新合资企业的特许供应商。这一消息在上周传出后，汤姆逊公司股票周五在巴黎股市收盘时暴涨2.26%，达到18.12欧元。 ? 汤姆逊公司在进入中国市场过程中占据了先机。通过与TCL合资它将获得亚洲的市场、改善赢利状况，并有希望在未来成长为世界最大电视机生产商。 对中国TCL集团来说 ? 突破贸易和技术壁垒，适应总体战略的要求。通过并购汤姆逊，TCL进入欧美市场可避开各种壁垒，反倾销不仅不会受损反而会受益，填补其他企业留下的市场空白。 ? 获得先进的技术，增强市场力量。TCL可以充分利用与国际著名企业技术交流的机会，引入核心技术，取长补短，实现技术的转换。汤姆逊拥有的多项彩电专利和研发人员可以使TCL从技术商品化阶段跨入核心技术积累阶段，提高竞争能力。并购也使资产规模增多，减少费用的支出。 ? 获得价值低估资产。汤姆逊公司处于亏损中，为了减少亏损决定转型。因此他为了全面完成业务转型急切想卖出彩电资产，以较低的价格扔掉包袱。TCL可以通过并购低估价值的资产，将对方的资源进行整合，充分发挥技术和品牌潜在能力，获得盈利。 公司战略：OEM 公司目标：以规模和成本优势来整合家电行业 实现目标的手段：狂收生产线猛打价格战 另类的表现： ? “拿来主义”打造比较优势 。国内其他家电企业大多是在海外进行并购，而格兰仕则是通过受让国际知名品牌生产线的方式进行扩张。事实上，格兰仕奉行“拿来主义”的基础也正在于充分利用国内劳动力成本低的比较优势。格兰仕副总裁俞尧昌表示，格兰仕就是要利用一流的生产力、一流的成本与跨国公司一流