卓越绩效管理模式理解导入以及在企业的成功运用.ppt

现代的组织结构类型和方式 基于团队的结构： 整个组织由执行各种任务的工作团队组成，员工得到充分授权。 矩阵型结构： 在传统的职能型结构基础上，针对项目（产品），从相关职能部门抽调员工设立跨职能团队，将职能部门化和项目（产品）部门化的因素交织在一起，构成矩阵。职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有效运作的关键。 无边界组织： 其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限定或定义。运用跨层级团队和员工参与方式，弱化纵向边界；运用跨职能团队和流程化工作方式，弱化横向边界；通过与顾客和供方建立战略伙伴关系，弱化外部边界。 责任胜于能力 美国总统奥巴马在他的就职演说中说：“这个时代不是逃避责任，而是要拥抱责任。” 一个富有责任感的员工 不为失败 找理由 不为公司 添麻烦 不为错误 找借口 勇于承担责任，是每一位优秀员工迈向成功的准则。 改变自己 我能改变谁 要改变世界，先改变自己！ 要改变万物，先改变自己 要改变环境，先改变自己 薪酬设计原则 薪酬设 计原则 1.保护干部 2.保护强者 3.员工安全感 薪酬设计 高层--------建立 梦想共同体 中层--------建立 荣誉共同体 基层--------建立 利益共同体 员工 薪酬 设计 业绩、业务为导向，固定40%，绩效60% 职能、管理为导向，固定60%，绩效40% 技术、胜任力导向，固定60%，绩效40% 薪酬战略 市场领先战略：工资高出同行 30%---50% 市场平和战略：工资高出同行 11.6%---25% 市场跟随战略：工资与同行 相当 薪酬战略 工资最小感觉差 11.6%—25% 报酬激励的艺术 报酬激励应搞明白以下问题： 1、员工需要什么？ 2、我想给/应该给员工什么？ 3、我必须给员工什么？ 4、怎么给 ？ 美国哈佛大学教授威廉·姆士（潜能） 绩效管理示意图 1.绩效 计划 2.绩效实施 与管理 3.绩效 评估 4.绩效反 馈面谈 绩效结果应用 1.年度绩效发放 2.基本工资调整 3.员工晋升发展 低效率靠管理，高效率靠激励 4.4.1.2 员工的学习和发展 员工的教育、培训 依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进和技术变化，平衡组织长短期目标与员工学习和发展的需求，制定教育培训计划 不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持以多种方式实现学习目标 结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性 b) 员工的职业发展 发挥潜能和主动性； 帮助实现发展和学习目标； 全员职业发展的有效管理 如：培训时间、培训经费、员工对培训满意情况、交叉培训。 学习的方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换岗、交叉培训等。 可通过员工绩效评价，识别员工改进和发展机会，安排所需的培训、教育或换岗等，促进员工的职业发展。 4.4 资源 什么是学习型组织 学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织。 学习型组织和学习型社会是管理科学的又一次革命，这次革命的实质是： 从“资本”管理转向“人力资源” 管理 从“物本”管理转向“人本”管理 从指令型管理转向服务型管理。  学习型组织： 由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，不断获取和共享新知识，从而使组织形成了持续的适应和变革能力。 学习型组织 组织设计 无边界 团队 授权 组织文化 强互动关系 团体意识 关爱 信任 信息和知识共享 开放 及时 精确 领导 建立共同的愿景 营造协作氛围 培训价值的四个层次：你的位置在哪里？ 结果 层面 将学习到的知识和技能用于工作之中（行为改变） 行为 层面 理解和知道知识、事实、技术 且印象深刻 学习 层面 反应 层面 学员感兴趣，喜欢听培训内容 Kirkpatrick在 1960年已指出四级培训效果评估 降低成本、提高绩效、增加协作 培训需求分析模型 培训原因： 法律法规 基本技能缺乏 绩效不佳 新技术 顾客需求变化 新产品 新工作 更高的绩效标准 培训需求评价结果： 是否需要培训？ 谁应该接受培训？ 培训内容是什么？ 采取何种培训形式？ 培训目标是什么？ 员工的培训期望是什么？ 战略与 环境分析 工作与 任务分析 人员与 绩效分析 培训需求的背景是什么？ 4.4.1.3 员工的权益与满意程度 工作环境 改善工作环境中的职业健康安全等条件，规定每个关键场所工作环境的测量项目和目标 紧急应变，为员工和顾客利益确保经营的连续性 群众性质量管理活动：管理、评定、认可 如工作场所的粉尘、噪声、有害气体改进、员