产业多元化的集团化管理模式的研究.pdf

摘要 本项目是传化集团针对其经营发展过程中存在的客观现实而设立的博士后研究 课题， 本项目报告主体部分六个章节的内容和相互关系具体如下： 第一章作为本报告的理论前提分析，主要是对多元化战略进行辨析。在本章中 进行理论的剖析和中国领先民营企业与传化集团的数据实证，说明多元化战略在当 前中国环境是有存在的合理性。特别重要的是提出在进行一项重大战略决策后，应 对此抱有足够的信心。持之以恒地坚持并运用各种手段来强化该战略能够实现的条 件。 第二章则是探讨在产业多元化前提下集团化管理的一般管理主导逻辑。一般管 理主导逻辑是解决多元化产业经营多样化的重要战略理论模式，它是集团化管理的 最底层基础。而每个企业因为其所处时空环境和拥有资源的差异，其一般管理主导 逻辑是不一样的。本章基于传化集团的实际情况提炼出传化集团的一般管理主导逻 辑，以此作为框架性结构来展开分析集团化管理中各关键要素。 。 根据传化集团的一般管理主导逻辑，后续三章分别对事业人力资源和品牌三要 素进行详细阐述。 一 第三章重点对事业的战略管理三个主要环节进行了分析。在事业拓展选择一节 中着重对其主要动因和决策方法这两个关键点进行分析，认为动因主要是基于能力， 环境及战略方向三者产生，对于决策方法则是将已有常用工作方法进行总结；在事 业组合管理一节中借鉴经典矩阵分析工具的原理，根据传化集团的实际设计了“传 化集团事业组合分析矩阵”，并运用该矩阵工具对传化集团现有事业组合进行分析评 价；而在经营过程控制一节中主要是对传化集团的过程控制流程进行总结，并对照 成熟企业的做法提出完善优化方向。最后，在本章总结中提出了对于集团化的事业 战略管理，流程、制度和规划等机械有序的机制都只是辅助性的，最重要的是要有 战略思维能力。 第四章对多元化集团人力资本中的核心——以首席执行官为核心的高层管理团 队分两部分进行了重点性的探讨。在队伍建设一部分，首先对传化集团的状况进行 了研究，认为其正在走向不断优化的方向，但在提出在经验、阅历、学业背景、规 模等方面还有完善的地方。在运作机制一部分，对运作机制的网络型结构的控制、 激励和沟通三个模块进行了相关分析。 品牌是一个企业重要的资产。对于多元化的集团企业，如何管理集团体系的品 牌资产是对管理上很大的挑战。第五章首先阐述了品牌对经营影响及其来源，然后 结合传化战略发展规划调查中品牌部分的情况进行了结果分析，论述了品牌层级及 平台的架构方法和原则。并对传化集团的品牌建立工作提出两点建议：首先需要以 企业的发展和战略作为出发点来推进；第二，要更多关注利益相关者(特别是客户) 对传化品牌形象的感知和评价。 集团总部是集团化管理和组织体系的核心机构，集团总部功能的发挥是多元化 战略与集团化管理成效的成败关键。在前三章分析了各要素后，第六章探讨集团总 部的功能作用及职能设置。从集团总部的功能作用发挥的标准是从其能否创造价值 出发，并分析其创造价值的四种方式：经营影响、业务关联、职能服务和公司发展a 然后从传化集团总部(传化集团有限公司)的发展过程来总结归纳其职能设置在价 值创造方式上的演化，最后对传化集团总部未来的重点完善方向提出相关建议． 本项目研究在对已有理论进行总结与剖析的基础上，以传化集团为主要研究对 象，力求将理论与实际进行结合，期望在理论体系的清晰明了的前提下对传化集团 的已有状况进行归纳和提炼，并就某些现时问题尝试着给出相应的解答。纵观整个 研究结果，笔者认为存在以下不足与局限： I)、理论上的突破还有所欠缺。一方面，本项目作为企业博士后研究课题，对 于实用性的要求会偏重一些；另一方面，笔者在研究过程也发现，中国企业的发展 阶段可能决定了在近时期对于管理理论的实践要多于在管理理论的突破与创新； 2)所提出的解决方案的适用性有局限。传化集团本身处于高速发展过程中，在 某个时点提出的解决方案可能因为其自身所拥有的资源和内外部变化已经不适合现 时的需求。而对于其他企业也只能部分进行借鉴，因为每个企业独有的企业基因决 定其有一定的排斥性，这就使德解决方案的舛延性受到艰制； 3)项目内容没有覆盖传化集团现需解决若干重要问题，例如治理结构、组织结 构、激励问题等。这些问题也都是战略层面的问题，但由于项目内容设计和笔者本 人工作能力及精力的限制，这些问题没有涉及。 2 项目背景概述 一、研究目的 本项目是传化集团针对其经营发展过程中存在