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第二章 生产运作创新之一 第一节贴牌和外包 第二节流程再造 第三节学习型组织(haizhao haieranli) 第四节直销 第一节贴牌和外包 一、贴牌OEM 原始设备制造商，根据另一家厂商的要求，为其生产产品和产品配件，亦称为定牌生产或授权贴牌生产。 　　 案例： 我国著名家电企业格兰仕公司，在短短的10年中从一个不知名的乡镇企业发展成为“全球最大的微波炉制造中心”。到2003年，格兰仕微波炉的产用规模达到 1600万台，全球市场占有率高达40％以上，产品销往全球100多个国家和地区。格兰仕国际化经营成功的一个重要原因，是它采取了一种独特的OEM经营模式。” 传统的OEM方式是外国企业给出品牌或原材料，中国企业进行加工，交出产品。而格兰仕在为国外知名企业做加工制造的时候，坚持必须将对方成套的最新设备拿来，甚至还要对方提供相应的技术。格兰仕人把这称为“拿来主义”，即“牌子是你的，你把生产线搬过来，A品牌搬过来，格兰仕就帮你生产A，B品牌搬过来，就帮你生产B”。 比如微波炉的变压器，格兰仕当时从日本进口变压器是23美元，从欧洲进口同样的变压器是30多美元。格兰仕就对欧洲的企业说：“你把生产线搬过来，我们代你干，我干完以后8美元给你。于是，欧洲公司的生产线搬到了格兰仕，结果日本人受不了了，格兰仕便让日本企业也把生产线搬过来，报价5美元，而实际上格兰让的成本只有4美元。出于同样的理由，许多国际知名品牌纷纷将自己的生产线转移到格兰仕。 格兰仕通过受让280多家国际知名品牌生产线的方式实现了快速扩张：格兰仕用这些国际品牌的生产线在中国组织生产，并将产品按照比这些企业在其本国生产的成本价更低的售价卖给对方，对方用自己的品牌、销售网络在国外销售。 续 低成本：一是比欧美、日韩企业低的劳动力制造成本。格兰仕每天实行三班制生产，这样一条生产线就相当于欧美企业的6－7条生产线。 二是格兰仕实现了由生产规模经济。 1996年，格兰仕就达到了 100万台的单间工厂微波炉生产的基本规模要求。2000年底，格兰仕微波炉生产规模已达到 1200万台，是松下的 8倍。 三是格兰仕还取得了在采购、销售、科研和管理等多个方面的经营规模经济。磁控管供应商 格兰仕在2000年投入的研 2亿元人民币，但分摊到1200万台产品上，每台研发成本不足20元； 1万多名员工的企业，整个公司的管理人员进为300多人， 贴牌和冒牌的差别 优点（正方、反方） 解决剩余劳动力 学习技术与管理，干中学 积累实力和资金 无需自己开拓国际渠道 摆脱技术风险与市场风险 有效规避反倾销和反垄断 缺点： 缺乏技术创新 无自主品牌建设 无法获核心技术 带来资源上的浪费 赚取微薄的利润 启示 提高内部管理 贴牌与创牌结合 发展竞争与合作关系 时机未到，先做分母 长短结合 ODM(Original Design Manufacturer，原始设计制造商 二、外包加工 业务外包给专业的、高效的服务提供商 示意图 外包的原因 降低成本 可以利用公司外部的最优秀的专业化资源 解放高层管理人员 集中于核心业务 无需承担零部件研发费用 无需为每一零部件系统投资 使企业能够保持较小的规模和较高的敏捷性 缺点 质量难以控制（原材料采购） 标准难以统一 高度整合和管理 什么样的业务需要外包呢？ 生产 销售 运输 财务 人力资源 信息技术系统 公司内部无法胜任的业务 注意的问题 审慎选择未来合作伙伴 营造供应商与创新者无法复制的能力 核心力量识别 专题：软件外包 所谓软件外包就是一些发达国家的软件公司将他们的一些非核心的软件项目通过外包的形式交给人力资源成本相对较低的国家的公司开发，以达到降低软件开发成本的目的。70% 中国软件外包市场现状 趋势 BPO成为未来外包发展的趋势。 合作关系及无缝集成　　 外包市场集中度较高 高端发展 　　我国软件外包业赶上印度还缺什么？??? 差距：语言方面印度英语基础比国内强 规模 质量 人才 管理：我国虽然有的也通过CMM，它有自己的管理方法，即并没有完全按照国外的去做。 其它 复习题 贴牌的概念 贴牌的优点和缺点 什么样的业务可以外包 专题：从中国制造到中国创造 案例：格兰仕集团：从制造领先到技术领先 作者（编者） 来源：经济日报 在广东格兰仕集团微波炉、空调、小家电等各类产品日夜轮转的生产线上，忙碌着格兰仕数万名工人。格兰仕的转型升级注定是一个不凡的进程，格兰仕人说，制造业是他们的根本，而他们更要在“中国创造”上闯出一条路来。?　　走进广东格兰仕集团微波炉、空调、小家电生产车间，迎面而来的场景让我们对“中国制造”有了更真切的感受————上万平方米的车间里几十条生产线上，各种零部