ERP实施成功和失败分析案例.ppt

3、利马ERP实施团队哗变 因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职，整个哈药项目也被迫彻底停顿下来。这是导致项目终止的直接原因。 二、哈药本身问题 1、“一开始就犯了错误”一位了解内情的资深咨询顾问认为哈药选择利玛作为实施合伙“本身就是一个冒险的决定”。 2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败华旭成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。尽管利玛最终如愿以偿，但在一些业内人士看来，哈药选择实施合伙的招标有不少“令人费解”的地方。 首当其冲的是，作为一个公开招标项目，既然哈药选择Oracle的软件，但是包括汉普、汉得及老“五大”在内的一些熟悉Oracle产品的咨询服务公司却未能入局，“选秀”的焦点始终集中在华旭和利玛两家身上，而无论是当时的华旭还是利玛，都还没有Oracle产品的实施经验。 2、哈药的内部冲突 事实上，软件服务招标中，面对“二择一”的问题，哈药内部也形成了两派针锋相对的力量。据知情者透露；哈药集团董事长兼总经理刘存周极力支持选择利玛，而哈药集团副总经理李大平却极力支持选择华旭，两派力量也一直在暗中较量，哈药内部甚至为此做出不小的人事变动。 3、哈药认识不足与准备不足 哈药和利玛签订的服务合同基本上是一份商业合同，重点约定人员、付款、等有关的商务条款，对ERP项目实施的阶段、成效及成效与付款之间的关系都没清楚地界定。其次，“哈药对ERP到底是什么还根本不了解”，这位参与其中的资深顾问认为这种状况意味着对于包括后续的业务流程改造和优化、组织结构调整及权利的重新分配等一系列管理变革——“哈药方面还没有充分的准备。” 案例分析对比总结： 根据以上案例ERP的实施成功从实践的角度来说，他们抓住下面4个主要相同的关键点： 1.企业高层领导或部门的高度重视，即使并有效的进行控制，企业ERP项目人员构成合理，有具有相当权威的高层领导参与，有专职职能部门设立，有具有一定权利的专职ERP项目经历负责。 例如 案例一中:为了确保IT部门更好地支持企业的发展,上海大众组织和系统部(我们通常所说的IT部门?)?提出要建设一套IT服务管理体系的想法。 案例二中: 针对工具公司的具体需求问题，公司董事会选择了用友ERP-U8生产制造套件（850A）。 案例三中:科龙营销公司财务部决定选用一套企业管理系统，对总部以及全国的分公司进行财务和业务管理. 案例四中：原来的系统没有中文版本，日本总部的ERP系统也无法适应中国的实际情况，在这样的情况下，小糸车灯管理层开始寻求一家国内的信息化供应商，博科O9系统（即后来的Open9000电子商务套件系统的前身）作为在当时国内唯一的多国语言版本ERP产品而入围，双方开始了第一次合作。 ? 2.有严厉的企业制度推动ERP项目。 例如 案例一中：上海大众建立起了规范化的以服务为中心的IT运作流程，并将相关的IT运作流程固化在运营管理系统平台上，使企业日常的IT运营管理真正落实到标准化，对IT人员的工作绩效实现量化考核。 案例二中：大连船舶工具以计划为核心，以生产作业为线索，优化企业的资源配置，实现有序的闭环流动；财务部门对流动的每一个环节进行监控，随时获取业务信息，分析资金状况，为生产管理进程提出合理建议，企业领导则通过实施决策支持系统，迅速从庞大的数据信息中获得关键业务指标，把握企业动态，对市场作出及时准确的反馈。 3.优秀的ERP实施顾问参与项目，提供了优秀的实施计划和方案，选择完善和恰当的ERP软件，双方真诚的合作。 案例一: 惠普咨询凭借成熟的IT服务管理理论（ITSM）和丰富的行业和实施经验最终获得了上海大众的青睐。 案例二: 用友U8生产制造系统套件是面向制造业的全面解决方案，涵盖了制造企业的六大管理职能（资料、规划、营销、供应、生产、财务），针对工具公司的具体需求问题，公司董事会选择了用友ERP-U8生产制造套件（850A）。 案例三:金蝶软件合理的解决方案设计、强有力的服务保障，公司成长性好，技术在业界遥遥领先，产品功能强大，使用的大型数据库SQL?Server满足海量数据要求，能够和科龙集团的业务系统数据库Qracle很好的结合。 案例四：小糸车灯管理层开始寻求一家国内的信息化供应商，博科O9系统（即后来的Open9000电子商务套件系统的前身）作为在当时国内唯一的多国语言版本ERP产品而入围，双方开始了第一次合作. 4.制定了清晰的 ERP 实施战略和规划 例如 案例一中:惠普咨询EMCC在上海大众分为三个实施阶段，第一阶段是问题管理、事件管理、配置管理、日常运维流程、存储设备管理、文档管理；第二阶段是安全管理、IT规划、服务级别管理、变更管理；第三阶段，也就是最终目标