IPD研发人员的考核与激励.ppt

华成研发咨询系列课程之RDM051 课程目录 华成研发管理咨询公司简介 华成研发咨询定位于为中国企业提供创新管理、市场管理、研发管理方面的专业培训和管理咨询服务 公司目前有20多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室 公司的核心理念：专业、务实、创新 自2001年以来，已经为超过2000家企业提供了专业的研发管理培训和咨询服务 华成对企业核心价值链的理解 课程清单（一） 课程清单（二） 课程清单（三） 课程清单（四） 缩略语 NPD： New Product Development PBC： Personal Business Commitment KPI： Key Performance Index PDT： Product Development Team PIP： Personal Improvement Plan DCP： Decision Control Point TR： Technical Review 单元一、案例分析 案例分析 各小组研讨公司目前在研发人员的考核与激励方面存在的主要问题有哪些，总结5-6条，选派一名代表分享讨论成果！ 单元二、研发人员考核与激励概述 本单元学习目标 学习目标： 研发人员考核和激励常见的问题分析 研发绩效管理的特点及其独特性 研发人员的素质模型 研发的职位管理和任职资格标准 新经济时代竞争的核心是人才的竞争 农业经济时代财富增值主要来自于对土地的控制（竞争的核心在对土地的控制权） 工业经济时代财富增值主要来自于对资本的支配和资本的积累（竞争的核心在对资本的占有与支配） 新经济时代财富增值主要来自于人才的知识创造（竞争的核心在对人力资源的拥有与开发） 企业可能碰到的典型问题 我们听到的声音 “流于形式，主管和员工都没有认真对待” “评价完全是主管的主观判断，没有任何客观标准。即便是公司订立的标准，也没有认真执行” “企业实行强制排序时，主管经常让下属轮流坐庄，反正谁也不得罪” “过于复杂，每年要投入大量的时间，可是好像也看不到什么效果” 如何将绩效结果应用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金? 现行的绩效管理系统是否有效运转？ 研发绩效管理的独特性（一） 研发绩效管理以产品战略为核心，以开发活动为根本依据 基于产品战略的目标 产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标 基于开发组织的关系 为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构 研发绩效管理的独特性（二） 基于技术任职资格管理体系 产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要求，建立与之对应的技术任职资格管理体系 基于产品开发活动的管理 基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理 研发绩效管理执行者的特点及常见的问题 技术至上 以技术能力的评价代替实际工作的表现 重业务，轻管理 工作中只关心技术，而忽视对人的管理及关心 过分关注细节，凡事事必躬亲 工作中过分关注技术细节 总认为自己作的是最好的，对别人不放心 绩效管理不仅仅是绩效考核 根据企业目标设定绩效目标期望值 设定绩效指标后，不断激励并辅导员工 注重整个管理流程 结果指标和能力指标同样重要 部门经理参与整个过程 一般是根据主观设定目标并进行评判 多为事后进行评估 注重形式 注重结果 主要是人事部门参与整个流程 绩效管理的PDCA循环 研发人员绩效管理的总体思路 研发高层的绩效目标 产品开发团队的绩效目标 职能领域的绩效目标 研发人员的绩效目标 各层次绩效目标之间的关联 案例：GE公司的考核与评估： 考核方式： 年初制定部门目标（量化）、个人目标（更量化），主管与员工针对目标进行沟通，修订目标，明确目标 主管定期根据实际情况和员工一同调整目标，并且引导员工如何更好地完成目标 由于年初目标定得很细，实施过程中也有控制，因此到年终考核时容易掌握 考核具体方式：四页表，前三页员工填写，第四页主管填写 第一页：个人工作记录 第二页：个人简历 第三页：对照年初目标填写任务完成情况。同时说明哪些项目较强，哪些待提高，今后如何发展 第四页：主管填写，内容项与第三页一样，主管根据一年的管理，给出考核结果 表填完后，主管和员工面谈，目的是使员工知道自己的长处、短处、明确今后的发展方向 GE的考核结果跟奖励制度、提升制度直接挂钩 单元三、研发中高层领导的述职管理 本单元学习目标 学习目标： 研发中高层领导述职管理的原则 研发中高层领导述职管理的模型 研发中高层领导述职管理的内容及操作模式 推荐读物 《战争论》克劳塞维茨 研发高层领导述职管理的误区 缺乏应有的严肃性和规范性 “诉苦会”，“故事会” 每个人都做得很好，公司却不行了 对整个公司整体目标的支撑 谁来评估述职的结果？怎么操作？ 述职管理的原则 以责任结果为导向，关注最终结果目标的达成 坚持实事求是的原则，注重具