《研发项目管理》经典ppt.ppt

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研发项目管理 七、知识产权 项目组在对外交流与合作中,必须以合同(包括协议和备忘录)来明确合作双方的权利和义务,这就牵涉到合同的签定问题。一般而言,项目组对外签定的技术合同较多,主要应当注意以下几点: 1、合同签定之前,必须经过公司知识产权管理部门评审 2、合同签定之后,应当把合同交公司知识产权管理部门备案,同时应当注意保存合同谈判、签定、履行、变更和解除过程中所有的文字材料及有关凭证,对于重大项目还应当建立起完备的合同档案 3、如果合同履行过程中双方出现了协商无法解决的纠纷,应当及时向公司知识产权管理部门通报,以获得必要的法律援助 4、在签定合同时尽量使用本公司的合同范本,这样不仅便于自己操作,更重要的是,使得自己能对合同条款更好地把握,避免日后出现不必要的问题和纠纷 合同中的法律意识: 八、质量控制 1、文档的审核制度(依序审核、同步审核) 2、良好工作习惯的形成 3、文档管理和PDM(文档与项目的同步、文档齐套率) 4、文档作为工作完成的标志 5、明确开发各阶段应交付的文档,列出模板 文档管理: 八、质量控制 1、正规的文档要受控,要盖章,参考别人文档时一律以盖章的为准,未盖章的草稿文档不要随意放置 2、文档必须要有审核后方能归档,作者和审核人不能是同一人,本着最了解的人最有权的原则,不能走形式 3、版本升级后和版本文件要收回归档到文档管理部门,并注明版本已升级 4、注意文档保密性,不要随意复印,草稿应在归档后销毁 5、为保持科研成果,项目经理在批准项目组人员复印文档时,要注意是否与其工作有相关性 6、养成良好的工作习惯,工作进行到一定阶段就马上形成文档,文档应当成为工作结束和计划完成的标志 文档管理: 八、质量控制 阶段评审是保证质量,提高效率的好办法,但要真正让它发挥作用,还必须认认真真地明确评议的要素,划分清楚评审的职责 1、何时进行评审 2、谁来评审 3、评审什么(不要陷入细节) 4、下什么结论(避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板) 阶段评审: 四、项目计划制定 四、项目计划制定 四、项目计划制定 四、项目计划制定 演练:各组根据自己的项目 1、列出WBS表; 2、画出PERT图; 3、找出关键路径。 各组派一名代表上台讲述。 四、项目计划制定 产品计划与资源计划: 1、产品计划制定出来的同时,必然产生与产品计划匹配的资源需求计划,包含以下内容: 人力资源需求计划; 仪器设备需求计划; 物料需求计划; 环境、场地需求计划; 资源需求计划是产品研发预算的基础,也是进行财经分析的依据。 2、产品计划以任务驱动、以目标为导向,但是要受资源约束。 3、产品计划是资源线的计划来源之一。资源线的计划来自三个方面: 各个产品线的计划; 培训计划; 业务研究计划; 四、项目计划制定 资源进度计划考虑的一般性原则: .一致性 .充分性 .必要性 .裕量性 .及时性 .重点性 .严肃性 .相关性 四、项目计划制定 资源实施对开发进度影响: 1、缩短开发任务的方法 要达到缩短开发周期的任务,通常有三种方式: (1)多投入资源(人力资源、环境等),特别是对于关键路径上的任务; (2)根据任务的重要程度,取消/延迟某些开发任务; (3)对工作任务进行细分,内部挖潜; 2、向关键路径要进度,向非关键路径要资源 通过向关键路径投入资源等方式,缩短开发进度;在发生突发任务等情况时,我们可以从非关键路径上抽调人员。需要但需要明确的是,非关键路径在一定条件下可转化为关键路径,特别是浮动期短的非关键路径 五、项目计划控制 五、项目计划控制 1、研究与发展缺乏先例 2、有未预计到的技术问题 3、由于新技术或需求变动而造成的计划改变 4、时间周期不定 5、专业人员固有的乐观主意 6、人的生产率的可变性 项目计划控制的难点: 五、项目计划控制 五、项目计划控制 各级监控点的设立遵循两个原则: A、重要的里程碑 B、时间间隔比较合理 监控计划的表现形式为:计划监控总揽图和计划监控一览表。 计划监控总揽图将各级计划的关键点浓缩在一起,直观,便于控制。同时,各监控点在时间上也形成对应。 通过计划监控一览表,严格定义了每一监控点的完成标志,以使监控点不会产生歧义性的理解。 计划监控: 五、项目计划控制 五、项目计划控制 五、项目计划控制 合同书/任务书主要规范合同双方的责任和权利。对合同的执行者,主要承诺如下目标: 进度目标:指开发的进度方面,主要考核指标为计划的完成率、物料及时齐套率等 质量目标:主要指稳定性方面,其考核指标包括故障率、单板直通率、各种问题反馈、处理率、文档合格率等、需求规格重大修改率等 成本目标:主要指设计成本降低方面,其考核指标为设计成本降低额、呆死料发生额等 人均毛利额:主要指人均销售毛利额

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