前程无忧《绩效管理全景实战训练》课件.pptVIP

薪酬设计的原则 薪酬设计的原则 薪酬结构 六种员工经典激励方法应用技巧 目标激励法 需求满足法 工作激励法 行为强化法 期望引导法 公平激励法 通过鱼骨图对公司战略目标进行层层分解 运用因子比较法，对公司未来的关键成功因素进行分析 技术 研发 销售 生产能力 品牌 通路 生产成本 产品质量 资金 采购 产品品类 客户关系 人力资源 行业研究 总计 技术 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 研发 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14 销售 2 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 15 生产能力 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 1 0 6 品牌 2 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1 17 通路 2 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1 17 生产成本 2 1 1 1 1 1 2 0 0 1 1 1 1 13 产品质量 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 4 资金 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 16 采购 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 16 产品品类 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 16 客户关系 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 16 人力资源 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 16 行业研究 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 16 部门二级KPI体系设计 在公司一级KPI体系建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI体系。由于部门不仅承担公司一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身建设、工作改进等责任，因此部门在设计KPI体系以前必须进行部门的SWOT分析。 部门职责定位 部门工作目标 部门策略目标确定 外部分析 市场机会 威胁 内部分析 强项 弱项 岗位KPI的确定 具体到一个岗位的KPI主要是由部门目标分解得出，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析、工作模块分析结合在一起，并且分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的KPI进行评价 部门二级KPI 岗位1 岗位2 工作模块1 工作模块2 工作模块3 工作模块4 指标1 指标2 指标3 指标4 指标5 指标6 ……… ……… ……… ……… ……… ……… 示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI 公司业务重点 KPI 在本年度年维持或增加经营业绩 销售量增加5% 成本下降0.5% 减少离网 离网率控制在xx% 2、一级部门KPI 公司级业务重点 与策略目标 各一级部门KPI指标 公司业务重点 KPI A部门 B部门 C部门 1 在本年度年维持或增加经营业绩 销售增加5% 成本下降0.5% 2 减少离网 离网率控制在xx% 3、岗位KPI A部门 二级部门考核指标 A岗位 B岗位 绩效指标来源二：应负责任 应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。 绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。 示例：应负责任与绩效指标之间的关系 应 负 责 任 衡量标准 绩效目标 ? ? ? ? ? 绩效指标来源三：内、外部客户需求 涉及的内、外部客户 主要职责与内容 发约人 提出业绩指标的要求 提出业绩指标的预测 根据 －市场分析 －历史业绩 －年度预算 根据 －市场分析 －历史业绩 －年度预算 受约人 质询和汇总 绩效合约 通过对关键假设的讨论，达成一致 双方的一致利益是签署业绩合约的基础 －发约人希望明确受约人的职责 －受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准 最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标” 运用绩效合约明确绩效目标： 绩效合约示例 受约人姓名 发约人1 姓名 部门 岗位 岗位 签名 合约有效期 发约人2 姓名 受约人签名 岗位 受约日期 签名 关键业绩领域 关键业绩指标 权重 目标值 实际值 差异率 评估分 工作要项 要项名称 权重 目标 实际达成 差异率 评估分 综合计分 目标值 差异分析： 实际值 差异 通过绩效合约可以实现公司内的层层管控 管控原则 每个领导层直接通过绩效合约监控下一层的绩效情况 每个领导层均有权跨级了解下属部门/公司员工的绩效指标 总经理 部门/子公司负责人 各部门/子公司员工 直接通过绩效合约管控 直接通过绩效合约管理 在需要时了解细节 通过数据化的、客观的数据使公司的整套绩效完全透明 公司内每